¿Qué tipo de retrospectiva hacer a lo largo de un curso?

El ROTI del primer día de nuestro curso

Recientemente di un curso compartido con Michele Lanzinger en el que me enseñó una técnica para obtener feedback rápido día a día a lo largo de un curso, técnica que quiero compartir en este post.

Se denomina ROTI y responde a las siglas Return Of Time Investment (Retorno de la inversión del tiempo). Con esta técnica pretendemos obtener de una forma muy rápida, y al final de cada día, cual es el sentimiento del tiempo invertido de cada asistente.

Al final del día, justo antes de abandonar la sala, sea en modo presencial o virtual, los asistentes mueven 5 puntitos o gomets de un pool a un tablero con tabla con 4 dimensiones en horizontal:

• Entorno: herramientas de videoconferencia / sala de formación, herramientas colaborativas como tableros físicos o virtuales, etc.
• Curso: ritmo, contenido, etc.
• Entrenadores: nivel de conocimientos y facilitación del/os profesor/es
• Material: material didáctico, manuales, ejercicios, materiales adicionales, etc.

para puntuar cada una de ellas del 1 al 5:

1. Una pérdida de tiempo
2. Me ha aportado algo
3. Ha sido correcto
4. Buen aporte
5. Excelente aporte

En base al resultado podemos iniciar al siguiente día una toma de feedback en las dimensiones con baja puntuación, ya que quién haya dejado una puntuación baja puede aportar mucho a la mejora continua del curso.

Tablero ROTI preparado en Miro listo para iniciar el curso

¿Kanban no obliga a pensar?

Valor o Flujo - cortesía de Pixabay

Una de mis mayores sorpresas ocurrieron cuando comprendí que los objetivos de Scrum y Kanban no son el mismo: ambos ponen el foco en la entrega, pero desde perspectivas diferentes.

• Scrum pretende maximizar la entrega de la valor a través de cada sprint, y entiende que para ello la pila de producto debe de ajustarse de forma continua incorporando cambios, cambios que siempre representan un incremento de valor. Los cambios que se introducen una vez arrancado el sprint también son bienvenidos, siempre que estén alineados con el objetivo del sprint y el equipo se sienta cómodo con ello. Por otro lado el Propietario del Producto tiene la autoridad para parar un sprint si considera que lo que se está construyendo ya no tiene valor de negocio.
• Kanban pretende maximizar el throughput (flujo) minimizando el tiempo de entrega (lead time) y aplicando la mejora continua. Una vez el equipo se comprometa con un elemento de trabajo, y este por tanto pase el punto de compromiso, el objetivo es avanzar ese elemento, y los demás existentes en el sistema, de la forma más fluida hacia el punto de entrega.

En definitiva Kanban pone el foco en flujo, en mirar hacia adentro, hacia el proceso; y Scrum en el valor, en mirar hacia afuera, hacia nuestro cliente, y por supuesto también hacia adentro.

Es muchísimo más duro mirar hacía fuera, ya que todas las variables no las maneja el propio equipo, o la compañía, el guiado por valor de negocio requiere compromiso con las necesidades del cliente, una fuerte colaboración con este y mucha adaptación. Recordemos que Scrum no soluciona los problemas e impedimentos sistémicos de nadie, ayuda a que los problemas sean dolorosamente transparentes para que las personas puedan encontrar soluciones creativas. Además Scrum obliga a aprender a finalizar al 100% los incrementos para cada revisión de sprint, lo que de nuevo obliga a aprender a trabajar con ese ritmo, y en definitiva a pensar y a reflexionar.

La aproximación de Kanban es mirar hacia dentro, hacia el proceso y practicar el cambio evolutivo:

• Comienza con lo que haces ahora.
• Comprende los procesos actuales y cómo se están usando
• Respeta los roles, responsabilidades y puestos existentes
• Acuerda buscar la mejora a través del cambio evolutivo

Por supuesto eso obliga a pensar y a reflexionar, pero de una manera mucho más ligera. En mi experiencia observo que las compañías con las que he trabajado suelen estancarse entre el nivel de madurez 1 el y 2 del modelo de madurez de Kanban (KMM). Observo que la carencia de una función que fuerce el cambio no genera ese dolor y por tanto permite acomodarnos y por ende menguar la necesidad de pensar.

Podemos, y quizá debamos, incluir al cliente en nuestro proceso y guiarnos por valor, pero dado que no es el objetivo primario seguimos mirando hacia el proceso. Lo veo una y otra vez cuando los equipos que usan Kanban son incapaces de priorizar su trabajo, son muy eficientes pero desconocen si lo que están haciendo es importante o no.

Quiero resaltar que Kanban tiene el mismo impulso de creación de pensamiento que Scrum, pero al no doler explícitamente ocurre que en organizaciones poco maduras, como son la mayoría a las he acompañado, no se fomenta el pensar.

¿Cómo obtener una primera impresión de la madurez ágil de un equipo/compañía?

DoD - cortesía de Pixabay

Somos coach ágil en una nueva compañía ágil, o consultor al que le encomendaron la tarea de proponer mejoras para evolucionar la Agilidad de la compañía, y no tenemos oportunidad de realizar Gemba Walks e impregnarnos de la realidad de los equipos, y aún así queremos tener una primera impresión de la realidad actual. ¿Qué podemos hacer?

Una forma que arroja mucha luz sobre la realidad de la compañía es echar un vistazo a los checklists de definiciones de hecho (DoD), tanto a nivel de equipos, como de tribu o tren (ART) y de entrega, a como se consideran historias de usuario y funcionalidades (epics) finalizadas.

De la DoD podemos leer directamente la cultura sobre la calidad que tiene la compañía, así como el nivel de colaboración dentro de y entre los equipos. Con cada nuevo criterio agregado a la DoD la compañía aumenta su nivel de madurez. Como nos cuenta Pablo Ioro en su articulo "The evolution of Definition of Done (DoD) from zero to DevOps", la evolución de DoD alcanza su madurez con DevOps, cuyo objetivo principal es reducir la fricción en la Continuous Delivery Pipeline.

Podemos basarnos en el modelo de Pablo para tener una primera idea de madurez de la compañía:

Nivel 1. Sin DoD/regresivo

Cada desarrollador determina que la tarea o historia de usuario está terminada cuando cree que está terminada en base a su experiencia. Con suerte, el código se sube a un repositorio de código fuente.

DoD Maturity Levels de Pablo Iorio

Nivel 2. Repetible pero no todos son tratados por igual

Las expectativas están documentadas o parcialmente documentadas, por lo que a la mayoría de las historias de usuario se les aplica DoD. Sin embargo en una misma aplicación no se aplica por igual debido a diferentes circunstancias como código heredado, falta de tiempo para hacerlo correctamente, etc.

Nivel 3. Definido y consistente

Las expectativas están documentadas y bien definidas, por lo tanto a todas las historias de usuario se les aplica el mismo DoD.

Nivel 4. Capaz y medible

Se recogen métricas de la pipeline, se hacen visibles y fácilmente accesibles para todos y se actúa en consecuencia. La arquitectura es tratada como código y se despliega con la Continuos Delivery Pipeline. Los despliegues complejos están orquestados y el rollback está disponible.

Nivel 5. Eficiente y optimizador

Máximo nivel de madurez. Se han alcanzado todos los niveles anteriores y se mejoran los procesos, prácticas y herramientas de forma activa y continua.

En definitiva la capacidad de terminar cosas antes de empezar nuevas, a la que tanto cuesta llevar a las compañías, es la que nos dice mucho de la madurez de la misma.

¿Qué es el modelo de madurez Kanban (KMM)?

Los 7 niveles de evolución en madurez de las organizaciones
de "Mejora de procesos, Kanban y KMM" de BerriProcess

El modelo de madurez Kanban, Kanban Maturity Model (KMM), es el modelo Kanban que vincula las prácticas de gestión de trabajo, la cultura y los resultados de negocio de una compañía. KMM proporciona una guía pragmática, accionable y basada en evidencia que muestra cómo lograr una verdadera Agilidad organizacional.

En la página web de KMM podemos leer:

"El modelo de madurez Kanban codifica más de 10 años de experiencia en la implementación de Kanban en diversas industrias, desde empresas pequeñas a compañías extremadamente grandes. Desempeña un papel importante en la creación de unidad, alineamiento, sentido de propósito y buen gobierno. Úselo para obtener una mejor sensación de logro, proporcionar mejores productos y servicios, deleitar a sus clientes y obtener resultados comerciales superiores".

El modelo proporciona a los coaches ágiles y agentes/gerentes de transformación un playbook probado, así como una hoja de ruta de transformación basada en el cambio evolutivo. La segunda edición del modelo de madurez Kanban expone 150 prácticas en 7 niveles de madurez organizacional.

El propósito del modelo de madurez Kanban es apoyar el desarrollo de las siguientes capacidades organizativas:

• Reducción de la sobrecarga
• Cohesión de la fuerza laboral y satisfacción de los empleados
• Cumplimiento con las expectativas del cliente
• Satisfacción de los clientes
• Identidad y propósito organizacionales
• Resilencia a los reveses y las turbulencias del mercado
• Rendimiento económico previsible y sostenible, y solidez financiera
• Agilidad organizacional
• Congruencia en la toma de decisiones top-down
• Supervivencia a largo plazo
• Cambio significativo e institucionalizado anclado en la cultura de la compañía

Mapa de prácticas KMM - descargable en la página de Kanban Maturity Model

¿Qué beneficios aporta la cadencia?

En Agilidad la cadencia representa el ritmo o repetición de determinados eventos, eventos que se repiten con regularidad por unidad de tiempo, y cada uno de ellos genera un incremento finalizado del producto.

En Scrum la cadencia está representada por los sprints

Podríamos decir que en cadencia trabajamos a cachitos, estos representan funcionalidades completas construidas dentro de periodos del mismo tamaño y que queremos finalizar al 100%. Digo "queremos" porque encontrar ese ritmo en el que finalizamos cosas al 100% requiere un aprendizaje por parte de equipos y compañía.

Cada equipo ha de aprender a estimar el tamaño de lo que le cabe y encontrar su capacidad media o velocidad, para después planificar en base a esa capacidad y jamás superarla; incluso deberán de planificar por debajo de la misma ya que entregar con cadencia requiere capacidad de reserva para imprevistos y accidentes. 

Por otro lado la compañía ha de aprender qué medios y recursos ha de poner a disposición de los equipos, así como demoler los impedimentos sistémicos que bloqueen o retrasen a estos.

Infografía The Sprint, cortesía de AgileGenesis

Se trata de un ritmo en el que se empiecen cosas y se acaben dentro de cada periodo. El periodo que representa los intervalos de la cadencia a nivel de equipo lo conocemos como sprint, que habitualmente suele ser entre 1 semana y un mes.

El aprendizaje más difícil para las personas es aprender a terminar cosas, y la cadencia va a fomentar ese aprendizaje. Quizá conozcáis el mantra de Kanban:

Stop starting and start finishing - Termina de empezar y empieza a terminar

Veamos los beneficios de la cadencia:

• Permite focalizar a los equipos en las cosas de valor, ya que entre sprints podemos inspeccionar (tomar feedback del usuario/cliente) y adaptar la pila de producto a la nueva información.
• Convierte eventos impredecibles en predecibles, sabemos de antemano, hasta a largo plazo, la agenda de eventos, lo que permite reservar agendas y reducir costes. 
• Hace que los tiempos de espera para nuevas funcionalidades sean predecibles.
• Apoya la planificación regular fomentando la colaboración en el equipo.
• Limita el tamaño de los lotes de trabajo a lo que cabe en un sprint, con lo que aceleramos la entrega de valor y mantenemos al equipo focalizado en los elementos de la pila de sprint.
• Controla la inyección de funcionalidades nuevas; dado que el tamaño del sprint es limitado  asegura que solo entra lo prioritario.

En definitiva la cadencia hace al equipo previsible. Si le preguntamos a un manager ejecutivo o a un cliente "puede tomar la pastilla roja para la productividad o la azul para la previsibilidad. ¿Cuál tomaría?", la respuesta siempre es "la azul, previsibilidad".

Si la pregunta tradicional es "¿a que fecha estará esto o esto otro?", lo que nos lleva a tirarnos a la piscina en base a estimaciones de bola de cristal y probablemente a una entrega mediocre, la pregunta con cadencia es ¿qué cabe en el siguiente sprint? para una vez aprendida la capacidad del equipo, lo que cabe en un sprint, ser previsibles y realizar buenas entregas.

La cadencia también es de importancia vital cuando escalamos, cuando varios equipos han de colaborar:

• Nos permite tener una planificación cruzada con los equipos para gestionar dependencias y llegar a acuerdos entre los mismos.
• Proporciona puntos de integración programados al final de cada sprint en los que podemos integrar los incrementos de los diferentes equipos y asegurarnos que juntos funcionan según lo esperado.

Equipos trabajando con la misma cadencia y de forma sincronizada

¿Cuál es el valor de las certificaciones ágiles?

¿Cúal es el valor de mi certificación? - cortesía de Pixabay

Actualmente hay una moda en LinkedIn de publicar certificaciones recién obtenidas, yo no lo hago, pero si vais a la página del blog "Sobre mi" parezco un General Ágil con todas las certificaciones que he obtenido. El caso es que este tema genera muchos debate en las redes sociales sobre si las certificaciones valen para algo.

Desde la perspectiva de la búsqueda de empleo, y especialmente en España donde impera la titulitis, las certificaciones aumentan las posibilidades para pasar una entrevista con Recursos Humanos, generan confianza y permiten diferenciarnos de otros en el proceso de selección laboral. Por otro lado poder aportar una certificación de renombre, por ejemplo de la Scrum Alliance o Scrum Manager, o una certificación avanzada como Lean Portfolio Management, permite negociar un nivel del sueldo más alto. Pero, ¿es ese el valor de las certificaciones?

Hoy en día la importancia de introducir métodos ágiles en las compañías es evidente, estamos en un punto de inflexión donde ocurren muchas transformaciones ágiles y la demanda de profesionales competentes supera la oferta. Claro que los años de experiencia en roles y desarrollos ágiles son los que crean el entendimiento de los métodos ágiles y por tanto la competencia y habilidades necesarias, pero hay que incorporar nuevos profesionales y al fin y al cabo todos hemos empezado desde cero.

Una certificación no asegura la competencia de la persona certificada, una certificación no nos convierte en maestros de Scrum o Kanban, pero si muestra que tenemos la intención de aprender, garantiza un nivel de conocimiento y nos dota del lenguaje necesario para ayudar a introducir la Agilidad en las compañías.

El valor de las certificaciones está en entender que son un punto de partida, no un destino

Las certificaciones ágiles más potentes son aquellas que llevan un curso asociado, aquellas que para poder sacártelas has de pasar forzosamente por un curso. Las entidades certificadores que requieren un curso suelen filtrar, dotarse y formar trainers excelentes cuyas enseñanzas son transformacionales e impregnan a los alumnos de una verdadera mentalidad ágil.

A partir de aquí los grandes profesionales se forman en base al aprendizaje (microaprendizaje continuo) y a la mejora continua, y de hecho a lo largo de toda la vida profesional. Su desarrollo vendrá determinado por la actitud de búsqueda continua para seguir formándose y validar sus conocimientos, así como de la disposición de su compañía a apoyar la formación y aprendizaje continuo de sus empleados.

¿Qué ceremonias podrían servir dentro del chapter?

Chapter Meeting :-D

En mi post sobre el Chapter Lead, en los comentarios, David lanzó esta pregunta que me pareció muy interesante y a la que quiero dedicar este post.

Recordemos que un chapter es un foro para compartir conocimiento y fomentar la innovación. Los mejores resultados siempre se logran en colaboración, el todo siempre es más que la suma de las partes, así que, permitiendo que los expertos de una disciplina incorporen diferentes opiniones y perspectivas en las decisiones del chapter, hace que los resultados sean excepcionales y estén alineado con la tribu y la empresa.

Quiero exponer en este post los tres tipos de eventos/reuniones que utilizamos y nos funcionaron muy bien. Los dos primeros fomentan el pensamiento sistémico (System Thinking) para que el chapter siempre piense y actúe de forma holística, y el tercero el desarrollo de las personas miembros del chapter.

Chapter Meeting (Chapter-Sync): reunión a nivel de la tribu en la que se sincroniza y alinea el chapter; donde los miembros de diferentes squads tratan desde su expertise cómo se deben hacer las cosas. Se comparten problemas, dudas, prácticas, conocimientos, definición de estándares de trabajo, herramientas, se busca y da ayuda, se identifican puntos de mejora y se establecen temas en los que deben mejorar o formarse.

Los temas se recogen en el chapter backlog que se gestiona de la misma manera que una típica pila de producto. Estos temas se priorizan por votación de los miembros del chapter, luego son analizados y presentados en próximos chapter meetings o, dependiendo de tamaño e importancia, en reuniones específicas. El Chapter Lead es responsable de la transparencia del backlog y de la coordinación de temas que tengan que ver con otros chapters o squads.

La cadencia que aplicamos al evento es con cada sprint (cada 2 semanas). Hacerlo con cadencia semanal o mensual también está bien, aunque como mínimo debe de ser mensual. La duración es de 1h a 1h30min y deben de asistir todos los miembros del chapter, incluido Chapter Lead. La agenda del evento es variable, puntos que son usuales:

• ¿Estamos alineados con la estrategia de la tribu?
• ¿Hay novedades y conocimientos a compartir?
• ¿Hay riesgos, problemas, dudas, impedimentos a resolver?
• Revisión e inclusión de temas en el chapter backlog
• Swarming sobre el/los temas del backlog a tratar en esa sesión

Comunidad de prácticas - cortesía de Pixabay

Comunidad de prácticas: otro mecanismo para fomentar chapters excelentes es proporcionar CoPs a modo de gremio transversal, o guild, a todas las tribus dentro del ámbito del chapter. Los gremios tienen un carácter más formal e institucional que otras CoPs, por tanto tienen un papel más relevante que los Chapter Leads deben impulsar.

El evento lo moderan voluntarios que facilitan las sesiones según las reglas que el gremio haya establecido:

• Intercambio de información sobre últimas novedades y desarrollos
• Compartición de tendencias, experiencias, mejores prácticas,
• Realización de formaciones internas, hackatons, entrenamientos, experimentos
• ...

Los miembros del gremio se reúnen preferiblemente de forma regular, una buena cadencia es entre mensual y trimestral. Es de asistencia libre, pueden unirse y contribuir libremente todos los interesados, sean o no del chapter.

Reunión uno a uno - cortesía de Pixabay

Reuniones uno a uno en base trimestral el Chapter Lead, que lidera el desarrollo y madurez de los profesionales del chapter, mantiene una reunión con cada miembro del chapter.

En esta reunión se tratan temas sobre como evaluar el desempeño individual, dar feedback, tratar iniciativas para desarrollar las capacidades adecuadas según las necesidades de la tribu, establecer los objetivos de desarrollo profesional contando con la persona y actividades de coaching y mentorización.

Aunque el Chapter Lead no sea un jefe sino un líder al servicio, también trata en esta reunión temas laborales: vacaciones, aumentos de salario, permisos etc.