¿Cuál es el punto de inflexión para que sea posible la Agilidad en las compañías tradicionales?

Las crisis nos impulsan a cambiar - cortesía de Pixabay

Soy de la opinión que las empresas que pueden ser verdaderamente ágiles ya lo son. Quedan las que intentan serlo y lo serán en una medida no del todo completa; allí estamos los coaches ágiles intentando llevarlas lo más cerca posible a la Agilidad, hasta donde les permitan sus procesos estar por debajo de las personas.

Uno de los mayores problemas existentes en las empresas tradicionales son sus estructuras por áreas verticales, los silos, cada uno con sus objetivos individuales que irremediablemente llevan a la competencia entre áreas, y que hacen que los esfuerzos de unos se anulen por los esfuerzos de los otros, de manera que la empresa siempre sea la gran perdedora. Y por no mencionar los bonos que pueden situar el interés personal por en encima de la empresa. Este tipo de estructuras minimizan la colaboración y por tanto hacen árdua la transformación ágil.

Si le das un objetivo a un manager, lo conseguirá, aunque tenga que destruir la compañía en el proceso

Las consecuencias suelen ser un time-to-market demasiado tardío para llegar a las oportunidades del mercado en un mundo en turbulencia del cambio, y que aquellos que no innoven pierdan aproximadamente un 30% competitividad al año.

Lo que provoca el punto de inflexión en el que las empresas inician su verdadera trayectoria de transformación ágil son las crisis, como por ejemplo la falta de presupuesto y la continua falta de competitividad. Hay mucha resistencia interna, mucho egos que vencer, y en algunos casos el cambio no puede ocurrir hasta que la generación de directivos se jubile... las empresas que respondan rápido a las crisis van a sobrevivir, las que no, a no ser que tengan un producto monopolio, probablemente no lo hagan.

Alcanzar el punto de inflexión a través de la crisis significa llegar al punto en el que el imperativo organizativo principal es lograr el cambio en lugar de resistirse. Es cuando la forma actual de hacer negocios es obviamente inadecuada para lograr nuevas soluciones dentro de una ventana de supervivencia. La resistencia al cambio se diluye cuando los empleos de la gente están en juego. Siempre habrá quienes sean resistentes pero serán superados por la ola de energía que impulsa el cambio obligatorio a través de la empresa.

En ausencia de una crisis, los líderes deben impulsar el cambio de manera proactiva y deben de exhibir lo que Toyota llamaría "una sensación de peligro constante", una sensación de crisis potencial que no tiene fin y que alimenta la mejora continua. En este caso los lideres deben de crear constantemente la necesidad de cambio en todo, dejando claro que mantener el status quo es simplemente inaceptable.