jueves, 17 de junio de 2021

¿Introducir elementos de proyectos en una PI Planning tiene algún beneficio?

En algunas realidades de compañías que vivo seguimos intentando conciliar dos mundos con objetivos divergentes: los proyectos cerrados, que se focalizan en cumplir con el alcance, coste y tiempo, y la entrega incremental de valor con Scrum.

Llegada la PI Planning les pedimos a los equipos crear un plan a partir de una mezcla de requisitos de proyectos cerrados y elementos de una pila de producto.

La regla que definimos para ello parecía simple y de sentido común:
  1. Planificar todo el trabajo proveniente de los proyectos
  2. Rellenar con elementos de la pila de producto hasta que se haya agotado la capacidad
Sobrecarga en cada una de los sprints
Los beneficios esperados eran:
  • Un equilibro de lo planificado con la capacidad del tren (ART)
  • Identificación y resolución inicial de dependencias entre equipos
  • Una visión sistémica y factible de todo el trimestre, visión que antes no teníamos
  • Al conocer los requisitos de los proyectos antes podíamos efectuar una mejor preparación previa
Esperábamos que si hubiera más carga que la capacidad del tren proveniente de los proyectos, el plan se limitara a los elementos de los proyectos que fuera posible construir.

La realidad fue muy distinta. Las personas nos comportamos como nos miden; los equipos, aunque tuvieron la consigna de no sobrecargase, se sobrecargaron con el ánimo tradicional de "que hay que trabajar en todo lo que nos piden en un proyecto". En la imagen de la derecha vemos un ejemplo real, todos los sprints están sobreacargados, por ejemplo una carga de 55 puntos de historia cuando la capacidad es 46, ¡179 cuando la capacidad es 33!...

Las disfunciones que detectamos en la "PI Planning" fueron:
En conclusión no podemos dar objetivos divergentes (la de los proyectos cerrados y la de entrega de valor) a los equipos. Quizá podamos incluir algún proyecto menor en la PI Planning, quizá sea inevitable, pero la mentalidad de una compañía que quiera ser competitiva en el mercado y focalizarse en la entrega de valor, tiene que basarse en los valores y principios Lean-Agile.

Para cerrar el post quiero añadir que el segundo día de la PI Planning fue un infierno. La consigna de no sobrecargarse siguió siendo válida, aunque la de terminar los proyectos también... con lo que los equipos replanificaron para sobrecargarse de nuevo. Al cabo de tres meses tuvimos una lectura interesante y positiva: el hecho de haber realizado una PI Planning y haber "implementado SAFe®" provocó que con solo una entrega del 43% de los puntos de historias planificados, entregamos un ¡91% de valor!

viernes, 4 de junio de 2021

¿En la planificación de sprint se limita la carga al 80% de la capacidad?

80% gracias a Pixabay
Hay algo de confusión cuando en Scrum decimos que se recomienda que los equipos no se carguen más allá del 80%, pero ¿del 80% de qué?

Si fuera de la carga (la cantidad de puntos de historia que un equipo pone en su pila de sprint) con respecto a la capacidad (la cantidad de puntos de historia que el equipo puede acometer en un sprint) algo no encaja... Al fin y al cabo la capacidad se basa en la velocidad (media de puntos de historia finalizados/entregados en los últimos sprints), que es una métrica objetiva a final de sprint que incluye todo lo que sea singular en ese equipo.

Para quién le interese podéis encontrar en mi post "Cuál es la diferencia entre velocidad, capacidad y carga en Scrum?" la definición de estos conceptos.

En otras palabras, si hemos medido en los tres últimos sprints que el equipo ha entregado digamos 31, 29 y 32 puntos de historia, podemos llenar el siguiente sprint con alrededor de 30 puntos de historia y estar razonablemente seguros de la entrega de todo lo planificado. Aquí no aplica el 80%...

Dónde si aplica este 80% es en el nivel más alto de desempeño de los equipos, desempeño que éstos alcanzan cuando la ocupación es del 80% de su tiempo.

En project management los jefes de proyecto aplican algo llamado factor de enfoque o Focus Factor; generalmente no planifican más de entre 6 y 6,5 horas diarias (de las 8) de cada persona para ejecutar un proyecto. Por tanto el factor de enfoque no es más que la capacidad de los equipos para mantenerse enfocados sin ningún impedimento en los objetivos del sprint.

Cuando trabajamos con horas se obtiene la "capacidad real" multiplicando la capacidad total, en horas, por el factor de enfoque. Por ejemplo, con un factor de enfoque de 80%, la capacidad real en horas de una persona por semana es de 40*80% = 32 horas.

Por tanto planificar una pila de sprint, teniendo en cuenta que no supere el 80% del tiempo disponible del equipo, es un excelente punto de partida. Una vez que el punto de historia se haya interiorizado y hayamos obtenido la velocidad hemos de obviar ese 80%, ya que la experiencia de sprints anteriores permite planificar con mucho más acierto.