viernes, 23 de julio de 2021

¿Cómo revisamos de forma sistemática la demanda versus la capacidad del sistema del sistemas Kanban?

Revisión de un sistema Kanban - cortesía de cottonbro
Para revisar como está funcionando nuestro sistema Kanban, el modelo de madurez Kanban (KMM) introduce en el nivel 3 la Improvement Suggestions Review, o revisión de sugerencias de mejoras, uno de los eventos del ciclo de eventos Kanban donde se revisan las sugerencias de mejora identificadas por los miembros del equipo.

El evento se establece con periodicidad, habitualmente 1 vez al mes y con una duración máxima de 1 hora, y al que asisten representantes del flujo de trabajo o prestación del servicio y opcionalmente un facilitador.

En ella se tratan las sugerencias de mejora identificadas por los miembros del equipo, mejoras sobre el tablero Kanban e ideas, para decidir cómo abordarlas y cuáles implementar ahora, más tarde o nunca.



En el nivel 4 del modelo de madurez Kanban (KMM) la Improvement Suggestions Review se sustituye por la Operations Review, o revisión de operaciones, para revisar como los sistemas Kanban individuales funcionan juntos y de cómo sus dependencias están siendo equilibradas por la organización respecto a la demanda y a la capacidad del "sistema de sistemas" general.

El desempeño de la organización se basa en optimizar cada equipo y la organización como un sistema completo, y este evento proporciona la visión sistémica (holística). Analizamos la eficiencia de los diferentes equipos y de la organización en su conjunto. Luego revisamos la demanda y la capacidad de cada equipo Kanban, enfocándonos en las dependencias y sus efectos.

Su periodicidad se establece habitualmente 1 vez al mes y con una duración máxima de 2-2,5 horas, y a la que asisten SDM y SRM de cada sistema, gerentes, colaboradores individuales, representantes de clientes por sistema Kanban y opcionalmente un facilitador.

Se circunscribe a un producto o unidad de negocio y sus inputs son:
En base a las dependencias encontradas y efectos interdependientes expuestos se sugieren eventos Kaizen y se asignan oportunidades de mejora.

Las sugerencias de mejora, decisiones, cambios y acciones de esta reunión se comunican de vuelta en los eventos de las Service Delivery Reviews, la Statregy Review y las Risk Reviews.

domingo, 18 de julio de 2021

¿El Scrum Master es responsable de las métricas?

Lo que no se mide no se puede mejorar
Cortesía de Pixabay
Recientemente asistí al meetup "Stand Up Agile - Aprendiendo con Humor" en el que Rogger Bravo intervino con lo la idea del Agile Hippie; un coach ágil focalizado en personas y que obvia las métricas de negocio. Cuenta que, como muchos de nosotros, ha sido un Agile Hippie hasta que un día le preguntaron:
  • ¿Qué tipos de indicadores de negocio manejas?
  • ¿Cómo te anticipas estadísticamente con pronósticos de resultados?
  • ¿Cómo manejas un flujo de Kanban para que esté apto para su propósito y no enfocado al equipo?
  • ¿Cómo sabes que estás entregando valor al cliente?
Aprendió que la mayoría de coaches ágiles estamos principalmente orientados en el rendimiento de los equipos en lugar de negocio, y el negocio ha de ser rentable. Lo que no se mide no se puede mejorar, por tanto las métricas de negocio han de medirse.

Obtenemos aquello que medimos, por tanto necesitamos métricas que fomenten la entrega de valor (flujo), una mentalidad y buen comportamiento ágil (competencia) y también resultados adecuados:
  • Flujo: ¿Qué tan eficiente es la organización en la entrega de valor al cliente?
  • Competencia: ¿Cuán competente es la organización en las prácticas que permitan Business Agility?
  • Resultados: ¿Nuestras soluciones satisfacen las necesidades de nuestros clientes y del negocio?
Esta métricas requieren una comprensión fundamental de la economía de los sistemas de construcción y nos permiten estar alineados con el objetivo de Lean/Agile: ofrecer el mejor valor y calidad para las personas y la sociedad en el menor tiempo de entrega sostenible.

Por tanto los coaches ágiles y los Scrum Masters somos los responsable de que se tomen las métricas que aporten valor. Participan en la definición de las mismas, directamente en las de flujo y competencia, y en las de resultados entendiendo las necesidades de quiénes las solicitan. En lugar de simplemente producir métricas e informes a ciegas, lo mejor que puede hacer un Scrum Master es comprender el problema y trabajar con quienquiera que esté solicitando las métricas para obtener la mejor información posible que pueda ayudarlos a resolver sus problemas con la menor cantidad de trabajo innecesario o adicional.

viernes, 16 de julio de 2021

¿Qué especialistas pueden formar un equipo multidisciplinar enfocado a procesos?

Equipo de procesos - cortesía de Pixabay
Una de las experiencias más interesantes que he vivido fue el acompañamiento de una tribu dedicada a la mejora y refinamiento de los procesos del área de Servicio al Cliente.

En este post quiero exponer con qué especialistas diseñamos los equipos multifuncionales de procesos que integraban la tribu.

Process Owner - Es el responsable de la pila con las mejoras y deficiencias a resolver, de su priorización y tiene autoridad de decisión para aprobar las modificaciones en los procesos que recomiende el equipo. Actúa de Propietario del Producto/Proceso y establece los objetivos generales del equipo. Hace de interfaz con el área operativa y de negocio para asegurar la implantación de las mejoras y modificaciones de los procesos resultantes de los proyectos de mejora. También es el interfaz principal con las áreas para el seguimiento operativo de objetivos y KPIs.

Process Expert - Tiene un conocimiento profundo del funcionamiento actual de los procesos existentes, sus diagramas de flujo, cuales son las distintas acciones y actividades que los forman, además del orden en el que se llevan a cabo. Entiende lo que es importante y aquello que ocasiona cierta repercusión en la satisfacción del cliente o en la operatividad de la organización.

Customer Journey Expert - Experto en el customer journey, las fases por las que pasa un cliente desde que identifica que tiene una necesidad hasta que adquiere un producto o servicio para solucionarla. Se asegura de una buena experiencia de cliente creando una conexión emocional con estos.

IT/Sistemas - Realiza una evaluación preliminar de los impactos en IT de las modificaciones que se identifiquen. También participa en la definición de las mejoras para asegurar la mejor solución técnica en cuanto a funcionamiento, coste y plazos. Es el interfaz con el área de sistemas para realizar análisis de viabilidad de manera ágil. Hace seguimiento del estado de los desarrollos en curso con el área de sistemas para asegurar que se ponen en producción en los plazos previstos.

Front Liner - Persona de la primera línea (comercial, tienda, agente televenta, agente de servicio al cliente, etc…) que proporciona feedback de primera mano sobre el funcionamiento de los procesos, sistemas, ergonomía, facilidad de uso y feedback de los clientes. Asegura que las soluciones y mejoras propuestas sean operables fácilmente por la primera línea. Sirve de enlace con la primera línea para dar feedback de cómo sus puntos de vista son tenidos en cuenta y de las soluciones y mejoras que el equipo haya identificado.

sábado, 3 de julio de 2021

¿Cómo planificamos y gestionamos las entregas a los clientes en Kanban?

Delivery Planning Meeting
El evento que sirve para planificar/replanificar la entregas de valor a clientes se denomina Delivery Planning Meeting, o reunión de planificación de entregas. Esta es una de las reuniones del ciclo de eventos de Kanban y solo aparece en el nivel 3 del modelo de madurez Kanban (KMM).  

Nuestros clientes desean previsibilidad y no encontrarse con un montón de trabajo a intervalos aleatorios. En esta reunión se revisa el trabajo realizado y se decide cómo, cuándo y qué entregar, y preferiblemente con la participación del cliente.

La duración máxima de la reunión es de 1 a 2 horas dependiendo de la cadencia de entregas. Su frecuencia debe ser la suficiente para garantizar que el sistema Kanban atienda adecuadamente las necesidades del cliente.

La reunión la facilita el SDM (Service Delivery Manager) y asisten todos los responsables en la toma de decisiones sobre entrega y cambios, así como cualquier interesado o persona involucrada en la logística de entregas.

Se hace ante el tablero Kanban y se empieza revisando el resultado de las reuniones diarias para dar respuesta a las siguientes cuestiones:
  • ¿Qué elementos se incluirán en la próxima entrega programada?
  • ¿Qué se requiere para entregar cada elemento?
  • ¿Qué riesgos hemos de mitigar?
Los puntos principales a tratar son:
  • Información sobre qué elementos están potencialmente disponibles para entregar: qué está listo para entregar, y qué es probable que esté listo para entregar pronto.
  • Consideraciones de riesgo que puedan afectar a las decisiones de entrega.
  • Decisiones sobre qué artículos entregar teniendo en cuenta la opinión de las personas que recibirán la entrega.
  • Actividades de capacitación o transferencia requeridas para garantizar una transferencia fluida.
  • Cambios en la clase de servicio de algún elemento: por ejemplo si un elemento se ha de entregar a corto plazo la clase de servicio de ese elemento puede cambiar de "estándar" a "fecha fija".
  • Generar compromiso de entrega.