miércoles, 12 de junio de 2019

¿Cómo gestiona SAFe las dependencias de los equipos con otros equipos internos y externos?

Siempre que formo a los alumnos sobre la PI Planning y hablamos del Program Board de SAFe® hay cierta curiosidad y desacuerdo. Recordemos el Program Board; es uno de los tableros output de la PI Planning que muestra en qué sprint (iteración) una determinada feature está prevista que esté terminada, así como las dependencias significativas de esa feature, si las hubiera, sea una historia de usuario, una tarea o una actividad:
Program Board con la visión a nivel de tren - imagen del tema PI Planning cortesía de © Scaled Agile, Inc.
El desacuerdo suele producirse porque en las realidades de la mayoría de mis alumnos lo que ponen en el Program Board son todas aquellas historias de usuario que tienen dependencias entre si, la historia dependiente unida a la historia de la que depende. De hecho en algún tren donde he actuado de coach ágil hemos utilizado tableros de estas características, con dependencias entre historias de usuario, útil pero menos potente que un auténtico Program Board.

La disfunción en estos casos resulta en tableros con dependencias entre historias de usuario que acaban siendo muy poblados en post-its y con una intrincada maraña de hilos, útil sin duda pero ilegibles desde el punto de vista holístico del tren (ART). El Program Board, tal como lo describe SAFe, muestra todas las dependencias desde la perspectiva del nivel de tren, las features. Cuando se celebran los Scrum de Scrums y las PO-Sync ante el Program Board lo que interesa es la lectura del progreso del tren versus las features, no versus las historias de usuario que a priori solo son de interés a nivel de equipos.

En la propuesta de SAFe la gestión de dependencias no se limita al Program Board, en los tableros donde se refleja la pila (de producto) del equipo, un tablero output de la PI Planning donde el equipo ha distribuido de froma preliminar las historias en los sprints del PI, se reflejan las dependencias en las propias historias de usuario afectadas. Concretamente si una historia tiene una dependencia, SAFe sugiere poner un post-it rojo que describa la dependencia y cuando la dependencia se ha tratado y resuelto con el equipo correspondiente se le añade una marca de verificación.
Gestión de las dependencias a nivel de equipo
De esta manera tenemos la gestión de dependencias agregada a nivel de tren y la gestión de las mismas en cada uno de los equipos en la parte que le pertoca y con toda la información local que precisan.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.

lunes, 3 de junio de 2019

¿Cómo potenciar las PI Plannings de un Solution Train?

Distribución salas PI Planning y espacio comun
Una de las zonas más grises del marco de SAFe® es la capa Large Solution, ya que en ella hay escasas posibilidades reales de conseguir una autoorganización como ocurre en los ARTs y en los equipos. Tal como nos explica Dunbar, para que haya autoorganización a nivel de tribu o red social, no podemos superar los 125+ individuos en el tren y por ende en la PI Planning.

Recordemos que la PI Planning es el heartbeat de SAFe, el latido del corazón del marco. Si nos situamos en un excelente punto de partida, alineados entre equipos de desarrollo y negocio y con las dependencias significativas resueltas, todos los demás eventos son de menor importancia. Con un buen punto de partida solo es necesario reaccionar y ajustar en menor medida para mantener al tren en la dirección de máximo valor de negocio.

Si hubiera forma de introducir mínimos niveles de autoorganización en PI Plannings paralelas obtendríamos un mejor punto de partida que maximizaría la entrega de valor del Solution Train y por ende los beneficios económicos de la compañía.

Los RTEs tenemos nuestros foros en los que compartimos muchas experiencias de todos tipos, y hay una expuesta por Matt que me llamó mucho la atención. Él es RTE en un tren que junto con otros 3 forma parte de un Solution Train. Haciendo homenaje al sexto principio del Manifiesto Ágil que dice que la mejor comunicación ocurre cara a cara, su compañía reúne a todos los integrantes de sus trenes para las PI Plannings en una sola localización (hotel o centro de negocios).

Las cuatro PI Plannings individuales ocurren en 4 grandes salas individuales que están unidas por un pasillo o hall que permite ser punto de encuentro para representantes de los 4 trenes. En este espacio están el STE, Solution Arquitect y Solution Managers, y es donde se colocan los program boards de los trenes individuales junto al solution board del Solution Train. Cada dependencia individual se lleva a este espacio de manera que es visible para todos los trenes. RTEs, System Arquitects y Product Managers así como Business Owners y miembros de los equipos tienen aquí un punto de convergencia con otros trenes. Esta configuración potencia enormemente la comunicación y coordinación entre trenes, muy en dirección autoorganización y que probablemente sea una ventaja competitiva diferencial para la compañía. 

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jueves, 16 de mayo de 2019

¿El tamaño de una tribu/ART (Agile Release Train) está limitado a semejanza de un equipo de Scrum?

¿Alguna vez habéis asistido a un boda de 90 personas? ¿A que os lo habéis pasado bien y hasta interactuado con la mayoría de los invitados? ¿Y en una de 300 invitados? También nos lo podemos pasar bien, pero en un subgrupo y sin tener consciencia del grupo de los invitados, lo que es el sistema; es por ello que una boda de 300 invitados es un sitio ideal para colarse a comer bien... todos piensan que vienes de parte de la familia de la otra parte o una amistad lejana.

Tribu o tren con cultura única
Cortesía de Pixabay
Al igual que los equipos integrados, como lo son los ágiles o de Scrum, donde existe una limitación neurobiologica de como máximo 9 miembros, existe un tipo de limitación similar que ocurre con la cantidad de individuos que pueden relacionarse plenamente en un sistema determinado, que es de aproximadamente de 125-150 individuos. Ese límite del tamaño de grupos grandes está relacionado con el tamaño de la neocorteza cerebral y su capacidad de proceso.

Este número se conoce como el número de Dunbar y que es resultado de los estudios e investigaciones del antropólogo Robin Dunbar que explica el tamaño de las tribus y villas y por ende de redes sociales (los amigos, la familia, la profesional y también virtuales como facebook y linkedin). Históricamente las villas y las tribus, compuestas de familias en lugar de equipos, se dividían en dos cuando alcanzaban este número, es algo que está enraizado en la naturaleza del ser humano.

Por tanto el tamaño de una tribu (ágil) o de un tren (ART) no debe de ser superior en número de individuos al número de Dunbar. Por encima de ese número no es posible crear una cultura única y conseguir cierto grado de autoorganización.

La autoorganización en el tren ocurre cuando colaboramos y nos ayudamos; si una persona me pide ayuda y la conozco y sé que está subida al tren, se la voy a prestar: sé que mañana esa persona u otra me ayudará mi. Pero si no conozco a la persona, no la asocio a mi tren, ayudaré si tengo buena voluntad, pero no lo haré desde la perspectiva sistémica de unidad de un tren.

Este post nació de una conversación con Matt, un RTE experimentado en toda clase de trenes, tanto ARTs como Solution ARTs. Me contó que una vez le pidieron que acompañara un tren con más de 180 personas, primero se resiitió pero insistieron y aseguraron que lo arreglarían después. Aparentemente todo fue muy bien, la sorpresa ocurrió en la tercera PI Planning cuando dio la bienvenida a dos personas que pensó se acaban de incorporar y descubrió que llevaban subidos al tren desde el primer momento... ese hecho puso de relieve la limitación de Dunbar y muestra como un system thinker, que es el RTE, puede no percibir el sistema al completo y por tanto errar en su trabajo
El número de Dunbar muestra una limitación a 125-150 individuos para trenes y tribus que deriva de la naturaleza humana

domingo, 12 de mayo de 2019

¿Cuándo usar Scrum o métodos ágiles?


Marco de Cynefin de Dan Snowden
En los acompañamientos y en las clases suele ocurrir que alguien pregunte: ¿qué es mejor, Scrum o la gestión de proyectos tradicional?

Realmente una forma de trabajar no es mejor o peor que la otra, son formas distintas y cada una ellas es la mejor solución para diferentes contextos.

Para clarificarlo vamos a adentrarnos en el marco de Cynefin de Dan Snowden que se muestra en la imagen de la derecha, un modelo que contiene una tipología de contextos que se describe como un "marco de control empírico".

Simple

El dominio simple representa los "conocidos conocidos". Son problemáticas simples en donde hay reglas (o mejores prácticas), la situación es estable, y la relación entre causa y efecto es clara: si haces A ocurrirá B. No es necesario pensar la solución, se afronta con "percibir-categorizar-responder": percibe los hechos, categoriza y luego responde siguiendo la regla o aplicando la mejor práctica. Snowden y Boone ofrecen el ejemplo del procesamiento de pago de préstamos: un empleado identifica el problema (por ejemplo, un prestatario ha pagado menos de lo requerido), lo categoriza (revisa los documentos del préstamo) y responde (sigue los términos del préstamo).

Complicado

El dominio complicado consiste en "desconocidos conocidos". La relación entre causa y efecto requiere de un análisis o de una experiencia previa; hay un rango de respuestas correctas. El marco lo afronta con "percibir-analizar-responder": evaluar los hechos, analizar y aplicar la práctica apropiada. En este contexto es necesario "pensar" para aplicar la mejor práctica, es en este contexto donde se mueven los ingenieros, cirujanos, analistas de inteligencia, abogados y otros expertos. Un ejemplo sería la ingeniería civil, la construcción de un puente.

Complejo

El dominio complejo representa los "desconocidos desconocidos". Causa y efecto sólo se pueden deducir en retrospectiva, no sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar, hay que descubrir la mejor solución. No hay buenas respuestas. Requiere pensar e innovar, y lo único que podemos hacer examinar los resultados y adaptarnos. Cynefin llama a este proceso "probar-percibir-responder". Casos de seguros difíciles o el desarrollo de software son un ejemplo de este contexto en el que se requieren niveles altos de creatividad, innovación, iteración y comunicación. 

Caótico

En el dominio caótico la causa y el efecto no están claros. Los acontecimientos en este dominio son "demasiados confusos para esperar una respuesta basada en el conocimiento", escribe Patrick Lambe. No requiere pensar, "acción", cualquier acción, es la primera y única forma de responder adecuadamente. Un ejemplo es una sala de urgencias de un hospital, es imposible preveer, simplemente se puede reaccionar y actuar.

Vistos los cuatro contextos, el contexto por excelencia para Scrum es el complejo; es en este contexto donde con Scrum podemos encontrar prácticas emergentes a problemas adaptativos complejos a través de sus ciclos de inspección y adaptación para desarrollar nuevos productos o la incorporar nuevas funcionalidades en productos existentes.

Scrum también podría aplicarse en un contexto complicado, pero probablemente haya formas más eficientes dado que es posible plantear la solución ideal al principio en base a buenas prácticas. Lo que no funcionaría es aplicar una solución para un contexto complicado, como la gestión de proyectos tradicional, a un contexto complejo... y este es un aprendizaje que muchas compañías tienen pendiente todavía.

sábado, 4 de mayo de 2019

¿Cómo hacer una implantación DevOps?

Preparando una implantación DevOps
DevOps es un acrónimo inglés compuesto de development (desarrollo) y operations (operaciones), que se refiere a una práctica de ingeniería de software enfocada en primera instancia en una cultura de colaboración e integración entre los desarrolladores de software y los profesionales de sistemas. Los primeros, los equipos de desarrollo ágil, viven en el cambio continuo, mientras que los segundos velan por la estabilidad y la expansión de servicios existentes, un claro conflicto de intereses. Para la entrega de software de valor a demanda del mercado ambas partes han de comprender que es necesaria la colaboración junto con un sentimiento de responsabilidad compartida.

En segunda instancia DevOps impulsa la automatización y el monitoreo en todos los pasos del flujo de construcción del software; desde la hipótesis de nuevas funcionalidades, la integración, el despliegue, el lanzamiento al mercado y posterior monitoreo de software para el aprendizaje sobre la hipótesis inicial. DevOps apunta a ciclos de desarrollo muy cortos con lotes de funcionalidades pequeños, alta frecuencia de implementación y lanzamientos más confiables que están en estrecho alineamiento con los objetivos de negocio de la compañía.

En el mundo VUCA actual la Agilidad no es una opción, esta hace que las compañías sean competitivas, por lo que se ha convertido en un imperativo de negocio. A su vez DevOps no es una opción, ya que sino la Agilidad no sería posible, no podemos ser competitivos sin los ciclos muy cortos de entrega de valor que posibilita DevOps.

La mayoría de compañías, por no decir todas, ya practican DevOps en alguna de sus facetas, la cuestión es cuan eficientes son. ¿Quién no tiene ya algunas pruebas automatizadas?, ¿quién no tiene un Jenkins rodando?...

DevOps Health Radar de SAFe
con la situación actual de una compañía
El radar DevOps de SAFe® tiene 4 dimensiones con un total de 16 subdimensiones. Cada subdimensión tiene 5 niveles, donde el 1 significa que todo se hace manualmente y 5 representa la máxima madurez DevOps. Hay técnicas, prácticas y herramientas que nos permiten pasar de un nivel a un nivel superior, por tanto el radar proporciona un total de 64 (4 posibles saltos por 16 subdimensiones) oportunidades y soluciones de mejora para nuestra aplicación de DevOps.

Una implantación de DevOps parte de encontrar la situación actual de la compañía averiguando cual es el nivel de cada una de las subdimensiones. SAFe proporciona la descripción de cada una de las coordenadas subdimensión/nivel del radar. En un taller a tal efecto, las personas de las áreas, los responsables y los equipos de desarrollo que participen en el flujo de construcción de software, conocido en SAFe como la Continuous Delivery Pipleline, identifican y representan la situación actual en el radar.

Seguidamente se representa el flujo de construcción mediante un Value Stream Mapping; se identifican todos los pasos desde que se concibe una funcionalidad hasta que es usada por usuario finales, se miden los tiempos de servicio (que miden el tiempo de puro trabajo en cada estado) y tiempos de entrega (que incluyen la espera entre estados) y el % de trabajo que pasa limpio y sin incidencias al siguiente estado. El mapa nos mostrará donde tenemos oportunidades de mejora en los puntos con los mayores retrasos o de más retrabajo. Basta con buscar la subdimensión afectada en el radar y decidirse por una de las prácticas, técnicas o herramientas que propone.

El mapa obtenido es un artefacto vivo, podemos implantar DevOps de forma paulatina actualizando el mapa de forma periódica para implantar mejoras. Se basa al igual que la Agilidad en un sistema de mejora continua que puede llevar años para su madurez, pero con el beneficio de la obtención de mejoras de forma muy rápida.
Value Stream Mapping del flujo DevOps actual para buscar mejoras en el radar
Si a alguien le interesara aprender sobre el radar de DevOps y como hacer el taller de Value Stream Mapping le quiero invitar a apuntarse a uno de los cursos de SAFe DevOps Practitioner (SDP) que hacemos en Estratecno. Es un curso/taller ideal para las áreas de sistemas cuyo objetivo debería de ser habilitadores para que los equipos ágiles sean más rápidos.

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viernes, 3 de mayo de 2019

¿Cómo comunicar la visión y misión de una compañía?

Sesión sobre managment y liderazgo en el Coach Camp
Thanks Kitty for the picture ;-)
Este año en el Agile Coach Camp de Madrid hubo varias sesiones sobre managment y liderazgo. Ante el creciente número de transformación ágiles la comunicad de coaches ya no solo se focaliza en los equipos, sino también eleva la vista para tratar sobre como acompañar a directivos y ejecutivos. Uno de los puntos clave es la visión de la compañía, que bien comunicada crea un objetivo e misión comunes e impulsa la colaboración dentro de la misma.

Entre los ocho grandes errores que menciona John P.Cotter en su libro "Al frente del cambio" hay tres de ellos que mencionan la importancia de la visión
  • Subestimar el poder de la visión
  • Subcomunicar el poder de la visión en 10-100X
  • Permitir obstáculos para bloquear la nueva visión
Por tanto la visión es un elemento clave en toda transformación o construcción de un producto; esta describe un logro o el estado futuro que la empresa quiere lograr y esta ha de ser compartida en todas las áreas de organización, tanto a nivel de equipos como a nivel de personas individuales. 

Los directivos y ejecutivos no pueden hacer realidad cambios exitosos por su cuenta, necesitan la comprensión, la aceptación y el entusiasmo de los equipos para colaborar entre todos y hacer avanzar a la empresa hacia la visión.
Se debe compartir la visión para que haga lo que se supone que
debe de hacer - cortesía de Pixabay
Si cada individuo, equipo y unidad de negocio tiene un concepto claro de cómo su trabajo y misión ayudan a contribuir a los objetivos más amplios del logro o la empresa, es mucho más probable que puedan colaborar y trabajar en armonía para lograrlos.

La responsabilidad de un líder es comprender y comunicar la visión de una manera que sea relevante para cada equipo e individuo, debe inspirar, aclarar, enfocar y ejemplificarla mediante un comportamiento alineado con la visión.

Una forma muy potente para comunicar una visión es involucrar a los mandos intermedios en el diseño de la misma, así sentirán la visión como suya y se encargaran de comunicarla con pasión y de forma muy eficaz.

Hay empresas como Ericsson que ponen en cada área un experto que entienda la visión y decodifique el mensaje para ayudar a entender qué implica en ese área, cuál es la misión y da guía de qué hacer. Así la visión y objetivos de la compañía son idénticos a lo largo de diferentes localizaciones geográficas, un empleado en Suecia tiene la misma visión y misión que un empleado en Singapur por ejemplo, lo que facilita enormemente la colaboración

Del artículo "SEIS BREVES RECOMENDACIONES PARA COMUNICAR LA VISIÓN" que propone Darlene Price para compartir una visión de forma que consigamos influir en los demás y conseguir que la adopten:
  1. Apoyarnos en una historia atractiva: Cuando contamos una buena historia le damos vida a una visión, a las personas les resulta más fácil repetir una historia que hablar sobre la visión.
  2. Tener la capacidad de en forma muy breve comunicar la visión: de forma concisa, clara, breve y convincente, por ejemplo a través de un elevator pitch bien elaborado.
  3. Utilizar una palabra o frase que enganche: Una palabra o frase corta, bien elegida, capta la atención, comunica valor y ayuda a que los demás recuerden nuestro mensaje.
  4. Programar conversaciones cara a cara: recomendación totalmente alineada con el sexto principio del Manifiesto Ágil; las conexiones que se generan cara a cara brindan a los líderes la oportunidad de transmitir información, recibir feedback, generar apoyo y crear energía en torno a la visión.
  5. Actuar: Si apoyamos la visión con acciones y la reforzamos con comportamientos para alcanzarla, los demás nos creerán con mayor facilidad.
  6. Preparar y practicar una presentación dinámica: usar ayudas visuales y actualizaciones para que todos estén al tanto del progreso que está logrando en la visión.

domingo, 28 de abril de 2019

¿En una organización muy madura podemos prescindir del Propietario del Producto?

¿Propietario del Producto o Feature Owner?
Photo by bonneval sebastien on Unsplash
A medida que una compañía madura en su forma de trabajar, un Scrum Master en su forma de coach de equipos, llega a ser prescindible cuando los equipos de desarrollo están rodados y la cultura empresarial está fuertemente asentada para que estos puedan evolucionar sin acompañamiento a través de la mejora continua.

La cuestión es si en una empresa madura, en la que exista un verdadero sentimiento de compromiso en todos los empleados, es posible prescindir del Propietario del Producto. Este, en un ambiente muy maduro y como parte del equipo de Scrum que enlaza con los interesados y la gente de negocio, puede convertirse en un cuello de botella que dificulte la aceleración del flujo de entrega de valor.

El compromiso de los business owners, o interesados/usuarios/cliente clave, es la mayor garantía de que la empresa esté invirtiendo adecuadamente en el producto, ya que estos aseguran que los equipos están trabajando en lo que dé máximo valor de negocio. Entendido esto, ¿no seria más deseable que los equipos trataran directamente con los business owners?

Podríamos pensar en business owners desalineados y con intereses propios, pero en una empresa madura que fomente visibilidad y transparencia y que tenga una visión y misión bien definida y comunicada, existirá un objetivo y propósito que imperará por encima de los intereses individuales y fomentará la colaboración de todos los business owners hacia un objetivo común.

Hace poco tomando una cerveza con Alexandre este me contó de una empresa que había acompañado y en la que decidieron prescindir del rol del Propietario del Producto. Crearon el rol de feature owner, un interlocutor principal por funcionalidad, que es quién añade funcionalidades a la pila de producto y es el que la sigue hasta su validación en un entorno productivo. Esta idea está totalmente alineada con LeSS en su concepto de pila única cuyos propietarios son los equipos.

Para priorizar la pila de producto una buena opción es la técnica "buy a feature" en la que participan todos los features owners: 
  • Cada uno presenta sus funcionalidades que previamente han sido estimadas en esfuerzo por el/los equipo/s de desarrollo.
  • Cada feature owner obtiene un presupuesto de dinero ficticio para gastar, este debe estar entre un tercio y la mitad del esfuerzo total.
  • Los feature owners usan su presupuesto para comprar las funcionalidades que sean más importantes para cada uno de ellos.
  • A medida que los jugadores compran se recolecta el dinero y estos explican por qué están comprando esa funcionalidad.
  • El juego termina cuando se acaba el dinero o cuando los jugadores han comprado todas las funcionalidades en las que están interesados. Finalmente el total de dinero ficticio obtenido por cada funcionalidad, de más a menos, determinará la prioridad de la pila de producto.