viernes, 23 de julio de 2021

¿Cómo revisamos de forma sistemática la demanda versus la capacidad del sistema del sistemas Kanban?

Revisión de un sistema Kanban - cortesía de cottonbro
Para revisar como está funcionando nuestro sistema Kanban, el modelo de madurez Kanban (KMM) introduce en el nivel 3 la Improvement Suggestions Review, o revisión de sugerencias de mejoras, uno de los eventos del ciclo de eventos Kanban donde se revisan las sugerencias de mejora identificadas por los miembros del equipo.

El evento se establece con periodicidad, habitualmente 1 vez al mes y con una duración máxima de 1 hora, y al que asisten representantes del flujo de trabajo o prestación del servicio y opcionalmente un facilitador.

En ella se tratan las sugerencias de mejora identificadas por los miembros del equipo, mejoras sobre el tablero Kanban e ideas, para decidir cómo abordarlas y cuáles implementar ahora, más tarde o nunca.



En el nivel 4 del modelo de madurez Kanban (KMM) la Improvement Suggestions Review se sustituye por la Operations Review, o revisión de operaciones, para revisar como los sistemas Kanban individuales funcionan juntos y de cómo sus dependencias están siendo equilibradas por la organización respecto a la demanda y a la capacidad del "sistema de sistemas" general.

El desempeño de la organización se basa en optimizar cada equipo y la organización como un sistema completo, y este evento proporciona la visión sistémica (holística). Analizamos la eficiencia de los diferentes equipos y de la organización en su conjunto. Luego revisamos la demanda y la capacidad de cada equipo Kanban, enfocándonos en las dependencias y sus efectos.

Su periodicidad se establece habitualmente 1 vez al mes y con una duración máxima de 2-2,5 horas, y a la que asisten SDM y SRM de cada sistema, gerentes, colaboradores individuales, representantes de clientes por sistema Kanban y opcionalmente un facilitador.

Se circunscribe a un producto o unidad de negocio y sus inputs son:
En base a las dependencias encontradas y efectos interdependientes expuestos se sugieren eventos Kaizen y se asignan oportunidades de mejora.

Las sugerencias de mejora, decisiones, cambios y acciones de esta reunión se comunican de vuelta en los eventos de las Service Delivery Reviews, la Statregy Review y las Risk Reviews.

domingo, 18 de julio de 2021

¿El Scrum Master es responsable de las métricas?

Lo que no se mide no se puede mejorar
Cortesía de Pixabay
Recientemente asistí al meetup "Stand Up Agile - Aprendiendo con Humor" en el que Rogger Bravo intervino con lo la idea del Agile Hippie; un coach ágil focalizado en personas y que obvia las métricas de negocio. Cuenta que, como muchos de nosotros, ha sido un Agile Hippie hasta que un día le preguntaron:
  • ¿Qué tipos de indicadores de negocio manejas?
  • ¿Cómo te anticipas estadísticamente con pronósticos de resultados?
  • ¿Cómo manejas un flujo de Kanban para que esté apto para su propósito y no enfocado al equipo?
  • ¿Cómo sabes que estás entregando valor al cliente?
Aprendió que la mayoría de coaches ágiles estamos principalmente orientados en el rendimiento de los equipos en lugar de negocio, y el negocio ha de ser rentable. Lo que no se mide no se puede mejorar, por tanto las métricas de negocio han de medirse.

Obtenemos aquello que medimos, por tanto necesitamos métricas que fomenten la entrega de valor (flujo), una mentalidad y buen comportamiento ágil (competencia) y también resultados adecuados:
  • Flujo: ¿Qué tan eficiente es la organización en la entrega de valor al cliente?
  • Competencia: ¿Cuán competente es la organización en las prácticas que permitan Business Agility?
  • Resultados: ¿Nuestras soluciones satisfacen las necesidades de nuestros clientes y del negocio?
Esta métricas requieren una comprensión fundamental de la economía de los sistemas de construcción y nos permiten estar alineados con el objetivo de Lean/Agile: ofrecer el mejor valor y calidad para las personas y la sociedad en el menor tiempo de entrega sostenible.

Por tanto los coaches ágiles y los Scrum Masters somos los responsable de que se tomen las métricas que aporten valor. Participan en la definición de las mismas, directamente en las de flujo y competencia, y en las de resultados entendiendo las necesidades de quiénes las solicitan. En lugar de simplemente producir métricas e informes a ciegas, lo mejor que puede hacer un Scrum Master es comprender el problema y trabajar con quienquiera que esté solicitando las métricas para obtener la mejor información posible que pueda ayudarlos a resolver sus problemas con la menor cantidad de trabajo innecesario o adicional.

viernes, 16 de julio de 2021

¿Qué especialistas pueden formar un equipo multidisciplinar enfocado a procesos?

Equipo de procesos - cortesía de Pixabay
Una de las experiencias más interesantes que he vivido fue el acompañamiento de una tribu dedicada a la mejora y refinamiento de los procesos del área de Servicio al Cliente.

En este post quiero exponer con qué especialistas diseñamos los equipos multifuncionales de procesos que integraban la tribu.

Process Owner - Es el responsable de la pila con las mejoras y deficiencias a resolver, de su priorización y tiene autoridad de decisión para aprobar las modificaciones en los procesos que recomiende el equipo. Actúa de Propietario del Producto/Proceso y establece los objetivos generales del equipo. Hace de interfaz con el área operativa y de negocio para asegurar la implantación de las mejoras y modificaciones de los procesos resultantes de los proyectos de mejora. También es el interfaz principal con las áreas para el seguimiento operativo de objetivos y KPIs.

Process Expert - Tiene un conocimiento profundo del funcionamiento actual de los procesos existentes, sus diagramas de flujo, cuales son las distintas acciones y actividades que los forman, además del orden en el que se llevan a cabo. Entiende lo que es importante y aquello que ocasiona cierta repercusión en la satisfacción del cliente o en la operatividad de la organización.

Customer Journey Expert - Experto en el customer journey, las fases por las que pasa un cliente desde que identifica que tiene una necesidad hasta que adquiere un producto o servicio para solucionarla. Se asegura de una buena experiencia de cliente creando una conexión emocional con estos.

IT/Sistemas - Realiza una evaluación preliminar de los impactos en IT de las modificaciones que se identifiquen. También participa en la definición de las mejoras para asegurar la mejor solución técnica en cuanto a funcionamiento, coste y plazos. Es el interfaz con el área de sistemas para realizar análisis de viabilidad de manera ágil. Hace seguimiento del estado de los desarrollos en curso con el área de sistemas para asegurar que se ponen en producción en los plazos previstos.

Front Liner - Persona de la primera línea (comercial, tienda, agente televenta, agente de servicio al cliente, etc…) que proporciona feedback de primera mano sobre el funcionamiento de los procesos, sistemas, ergonomía, facilidad de uso y feedback de los clientes. Asegura que las soluciones y mejoras propuestas sean operables fácilmente por la primera línea. Sirve de enlace con la primera línea para dar feedback de cómo sus puntos de vista son tenidos en cuenta y de las soluciones y mejoras que el equipo haya identificado.

sábado, 3 de julio de 2021

¿Cómo planificamos y gestionamos las entregas a los clientes en Kanban?

Delivery Planning Meeting
El evento que sirve para planificar/replanificar la entregas de valor a clientes se denomina Delivery Planning Meeting, o reunión de planificación de entregas. Esta es una de las reuniones del ciclo de eventos de Kanban y solo aparece en el nivel 3 del modelo de madurez Kanban (KMM).  

Nuestros clientes desean previsibilidad y no encontrarse con un montón de trabajo a intervalos aleatorios. En esta reunión se revisa el trabajo realizado y se decide cómo, cuándo y qué entregar, y preferiblemente con la participación del cliente.

La duración máxima de la reunión es de 1 a 2 horas dependiendo de la cadencia de entregas. Su frecuencia debe ser la suficiente para garantizar que el sistema Kanban atienda adecuadamente las necesidades del cliente.

La reunión la facilita el SDM (Service Delivery Manager) y asisten todos los responsables en la toma de decisiones sobre entrega y cambios, así como cualquier interesado o persona involucrada en la logística de entregas.

Se hace ante el tablero Kanban y se empieza revisando el resultado de las reuniones diarias para dar respuesta a las siguientes cuestiones:
  • ¿Qué elementos se incluirán en la próxima entrega programada?
  • ¿Qué se requiere para entregar cada elemento?
  • ¿Qué riesgos hemos de mitigar?
Los puntos principales a tratar son:
  • Información sobre qué elementos están potencialmente disponibles para entregar: qué está listo para entregar, y qué es probable que esté listo para entregar pronto.
  • Consideraciones de riesgo que puedan afectar a las decisiones de entrega.
  • Decisiones sobre qué artículos entregar teniendo en cuenta la opinión de las personas que recibirán la entrega.
  • Actividades de capacitación o transferencia requeridas para garantizar una transferencia fluida.
  • Cambios en la clase de servicio de algún elemento: por ejemplo si un elemento se ha de entregar a corto plazo la clase de servicio de ese elemento puede cambiar de "estándar" a "fecha fija".
  • Generar compromiso de entrega.

miércoles, 23 de junio de 2021

¿Cómo gestionar riesgos con ROAM?

Tablero para ROAM - Thanks to Philippe Garin
El objetivo de la gestión de riesgos con ROAM es ayudar a los equipos y trenes (ARTs) a asegurarse de que todos los riesgos potenciales se aborden de forma adecuada. Se trata de una técnica muy simple para identificar y gestionar los riesgos de forma transparente, eficaz y proactiva.

Es una gestión esencial que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso; la falta de una gestión de riesgos puede hacer descarrilar a los equipos y trenes aún habiendo efectuado excelentes planificaciones.

ROAM es el acrónimo de Resolved, Owned, Accepted y Mitigated y se refiere a los cuatro tipos de acciones sobre cómo manejar un riesgo potencial.

La técnica comienza por agrupar riesgos de acuerdo con las cuatro acciones:
  • RESOLVED riesgos detectados pero que no son una amenaza, no necesitan una acción
  • OWNED: riesgos sobre los que alguien toma la responsabilidad de gestionarlos a posteriori
  • ACCEPTED riesgos que simplemente se asumen y se traten según vaya siendo necesario
  • MITIGATED: riesgos para los que se ha decidido un plan de acciones mitigantes concretas
Una vez organizados los riesgos en estas categorías se realiza una votación para decidir en qué riesgos vale la pena trabajar y cuales no, y con cuales empezar. Habrá responsables de ejecutar acciones de mitigado y de gestión cuyos resultados se trataran de forma periódica en el foro correspondiente.

Los riesgos más pequeños se gestionan a nivel de equipo mientras que los riesgos más grandes, que afecten a los trenes, se tratan a nivel de programa. Cada equipo debe tener un foro regular para tratar los riesgos ante un tablero a tal efecto, una excelente solución es incluir la gestión de los riesgos en la daily.

Para el tren tenemos un tablero a nivel del programa, donde recogemos los riesgos y que permite discutir abiertamente todos los factores que pueden obstaculizar el progreso del tren. El tablero se informa por primera vez durante la PI Planning, cuando equipos individuales descubren riesgos potenciales que pueden afectar al tren. La responsabilidad de asegurar que los riesgos se gestionen es del RTE, quien conoce quién es responsable de mitigarlo o quién es dueño de gestionar qué riesgo.

El foro donde se gestionan los riesgos a lo largo del PI es la PO-Sync; se mueven riesgos de un área a otro en función de los que haya ocurrido, por ejemplo si acciones de mitigado han resuelto el riesgo este se mueve a resolved. Resaltar que a lo largo del PI pueden surgir nuevos riesgos que haya que gestionar y que se incorporan al tablero.

Mis agradecimientos a Philippe Garin y os invito a leer su post sobre ROAM "Gestion des risques: Le tableau ROAM"

jueves, 17 de junio de 2021

¿Introducir elementos de proyectos en una PI Planning tiene algún beneficio?

En algunas realidades de compañías que vivo seguimos intentando conciliar dos mundos con objetivos divergentes: los proyectos cerrados, que se focalizan en cumplir con el alcance, coste y tiempo, y la entrega incremental de valor con Scrum.

Llegada la PI Planning les pedimos a los equipos crear un plan a partir de una mezcla de requisitos de proyectos cerrados y elementos de una pila de producto.

La regla que definimos para ello parecía simple y de sentido común:
  1. Planificar todo el trabajo proveniente de los proyectos
  2. Rellenar con elementos de la pila de producto hasta que se haya agotado la capacidad
Sobrecarga en cada una de los sprints
Los beneficios esperados eran:
  • Un equilibro de lo planificado con la capacidad del tren (ART)
  • Identificación y resolución inicial de dependencias entre equipos
  • Una visión sistémica y factible de todo el trimestre, visión que antes no teníamos
  • Al conocer los requisitos de los proyectos antes podíamos efectuar una mejor preparación previa
Esperábamos que si hubiera más carga que la capacidad del tren proveniente de los proyectos, el plan se limitara a los elementos de los proyectos que fuera posible construir.

La realidad fue muy distinta. Las personas nos comportamos como nos miden; los equipos, aunque tuvieron la consigna de no sobrecargase, se sobrecargaron con el ánimo tradicional de "que hay que trabajar en todo lo que nos piden en un proyecto". En la imagen de la derecha vemos un ejemplo real, todos los sprints están sobreacargados, por ejemplo una carga de 55 puntos de historia cuando la capacidad es 46, ¡179 cuando la capacidad es 33!...

Las disfunciones que detectamos en la "PI Planning" fueron:
En conclusión no podemos dar objetivos divergentes (la de los proyectos cerrados y la de entrega de valor) a los equipos. Quizá podamos incluir algún proyecto menor en la PI Planning, quizá sea inevitable, pero la mentalidad de una compañía que quiera ser competitiva en el mercado y focalizarse en la entrega de valor, tiene que basarse en los valores y principios Lean-Agile.

Para cerrar el post quiero añadir que el segundo día de la PI Planning fue un infierno. La consigna de no sobrecargarse siguió siendo válida, aunque la de terminar los proyectos también... con lo que los equipos replanificaron para sobrecargarse de nuevo. Al cabo de tres meses tuvimos una lectura interesante y positiva: el hecho de haber realizado una PI Planning y haber "implementado SAFe®" provocó que con solo una entrega del 43% de los puntos de historias planificados, entregamos un ¡91% de valor!

viernes, 4 de junio de 2021

¿En la planificación de sprint se limita la carga al 80% de la capacidad?

80% gracias a Pixabay
Hay algo de confusión cuando en Scrum decimos que se recomienda que los equipos no se carguen más allá del 80%, pero ¿del 80% de qué?

Si fuera de la carga (la cantidad de puntos de historia que un equipo pone en su pila de sprint) con respecto a la capacidad (la cantidad de puntos de historia que el equipo puede acometer en un sprint) algo no encaja... Al fin y al cabo la capacidad se basa en la velocidad (media de puntos de historia finalizados/entregados en los últimos sprints), que es una métrica objetiva a final de sprint que incluye todo lo que sea singular en ese equipo.

Para quién le interese podéis encontrar en mi post "Cuál es la diferencia entre velocidad, capacidad y carga en Scrum?" la definición de estos conceptos.

En otras palabras, si hemos medido en los tres últimos sprints que el equipo ha entregado digamos 31, 29 y 32 puntos de historia, podemos llenar el siguiente sprint con alrededor de 30 puntos de historia y estar razonablemente seguros de la entrega de todo lo planificado. Aquí no aplica el 80%...

Dónde si aplica este 80% es en el nivel más alto de desempeño de los equipos, desempeño que éstos alcanzan cuando la ocupación es del 80% de su tiempo.

En project management los jefes de proyecto aplican algo llamado factor de enfoque o Focus Factor; generalmente no planifican más de entre 6 y 6,5 horas diarias (de las 8) de cada persona para ejecutar un proyecto. Por tanto el factor de enfoque no es más que la capacidad de los equipos para mantenerse enfocados sin ningún impedimento en los objetivos del sprint.

Cuando trabajamos con horas se obtiene la "capacidad real" multiplicando la capacidad total, en horas, por el factor de enfoque. Por ejemplo, con un factor de enfoque de 80%, la capacidad real en horas de una persona por semana es de 40*80% = 32 horas.

Por tanto planificar una pila de sprint, teniendo en cuenta que no supere el 80% del tiempo disponible del equipo, es un excelente punto de partida. Una vez que el punto de historia se haya interiorizado y hayamos obtenido la velocidad hemos de obviar ese 80%, ya que la experiencia de sprints anteriores permite planificar con mucho más acierto.