¿Existe algún canvas para alinear a los miembros de un equipo?

Una vez más Miguel Ángel aporta a la comunidad ágil a través de este blog :-) En esta ocasión el Team Canvas de Alex Ivanov y Mitya Voloshchuk y su sesión de facilitación traducidos.

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El Panel Team Canvas

Es una herramienta gratuita para líderes y facilitadores que necesitan alinear a los miembros de un equipo, resolver conflictos y construir una cultura productiva y ágil.

Consta de 4 partes:

1. ¿Quiénes forman el equipo?: funciones y objetivos (personales y comunes)
2. ¿Por qué está haciendo el equipo lo que está haciendo?: propósito y valores
3. ¿Cómo son los miembros del equipo?: sus fortalezas, debilidades y necesidades
4. ¿Cómo el equipo va a conseguir lo que necesita?, ¿cómo va a lograr sus objetivos?: las normas y actividades

¿Por qué utilizar un Panel Team Canvas?

Como líder o facilitador hay momentos en los que se necesita reunir a los miembros del equipo, para clarificar sus metas, averiguar sus motivaciones, ayudarles a ser más productivos y conseguir estar alineados en los objetivos.

El panel Team Canvas traducido - gracias Miguel Ángel

¿En qué momento puedo utilizar este panel?

• Cuando formamos un equipo de trabajo nuevo: ¿Por qué no invertir un poco de tiempo en conocernos mejor y asegurarnos de que estamos alineados y listos para comenzar a trabajar juntos?
• Cuando el equipo está formado, tenemos muchas cosas que hacer y hay un poco de confusión en el equipo. El Team Canvas es una herramienta perfecta para alinear al equipo.
• Cuando se incorpora un nuevo miembro al equipo, para darle la bienvenida alineándose al resto del equipo y aportando nuevas ideas.
• Para realizar una retrospectiva y revisión del trabajo realizado hasta al fecha (se recomienda cada 2-3 meses).

¿Cómo se usa el Team Canvas?

Duración 90-120 minutos
Participantes: 2-8 personas
Facilitador: Team Leader, Scrum Master, Coach ágil, miembro del equipo
Material :

• Panel Team Canvas
• Post-its de diferentes colores, rotuladores gordos para no escribir un libro en los post-its y conseguir sintetizar
• Un dispositivo para controlar el tiempo de cada apartado del panel a completar

Introducción al Team Canvas:

Explicar al equipo cuál es el objetivo de la sesión y en qué consiste el Panel Team Canvas. ¿Cuáles son las normas de la sesión? Móviles y portátiles fuera, todo el mundo en pie para completar los campos y expresar su opinión en los post-its. No matar la idea de nadie y dejar expresar libremente a cada uno su opinión, aunque habrá apartados en los que se necesite poner a todo el equipo de acuerdo.

1. Personas y roles [5 minutos]

El objetivo de este campo es "conocernos mejor", buscar sinergias entre los miembros del equipo y prepararlos para compartir conocimiento. Tiene que resolver estas 3 preguntas:

• ¿Quiénes somos?

Para ello vamos a poner los nombres de las personas que forman el equipo, cuál va a ser su rol en el equipo, qué habilidades tenemos cada uno y algo con lo que nos identificamos (un grupo de música, película, libro, deporte, viaje, experiencia).

• ¿Cuáles son los roles que tenemos en el equipo?

Además de conocernos mejor, en esta fase es importante que todos los miembros del equipo estén de acuerdo con el rol que cada uno tiene en el equipo y si estamos conformes con ello.

• ¿Cómo nos llamamos como equipo?

Esta tarea podemos dejarla para el final de la dinámica en la que, con todo lo que hemos visto, decidimos ponernos un nombre como equipo. << Existen varios icebreakers (juegos para romper el hielo); nosotros en nuestro equipo llevamos la primera vez una foto nuestra con la que nos identificamos y contamos una historia sobre nosotros para darnos a conocer. Pero hay muchas otras dinámicas para romper el hielo que puedes poner en práctica, la red de madeja de lana, construir nuestro "personal map",...>>

2. Objetivos Comunes [10 minutos]

En este campo vamos a fijar y acordar los objetivos que tenemos como equipo.

Preguntas:

• ¿Qué grupo deseamos ser?
• ¿Cuál es nuestro objetivo principal que es factible, medible y limitado en el tiempo?
• ¿Qué cosas queremos haber conseguido hacer en los próximos 10 días, 10 semanas, 10 meses?

3. Metas Personales [5 minutos]

Pedir a cada miembro del equipo sus metas individuales que tiene en el proyecto.
Preguntas:

• ¿Qué voy a hacer yo? (Regla 10/10/10)
• ¿Cómo voy a contribuir para conseguir los objetivos comunes?
• ¿Cuáles son nuestros objetivos personales individuales para este proyecto?

Propuesta de agenda personal que plasmaremos en un tablero Kanban del equipo.

4. Fortalezas y activos [15 minutos]

Pedir al equipo compartir las habilidades y aptitudes destacadas y los activos disponibles en el equipo. No descartar cosas "insignificantes". Podrías encontrar que el equipo tiene capacidad para hacer cosas que no conocíamos. Animar a la gente a compartir algo acerca de ellos mismos, así como cualidades importantes que ven en sus compañeros de equipo.

Preguntas:

• ¿Cuáles son las habilidades que tenemos en el equipo que nos ayudarán a lograr nuestros objetivos?
• ¿Cuáles son las habilidades interpersonales que tenemos?
• ¿En qué somos buenos, individualmente y en equipo?

5. Debilidades y áreas de desarrollo [15 minutos]

Pedir al equipo compartir las principales debilidades y áreas de mejora que ven en sí mismos, así como los obstáculos a los que se enfrentan como equipo. Hacer énfasis en comunicar lo que la gente puede encontrar en sí mismos, en lugar de hablar de las debilidades del otro.

Preguntas:

• ¿Cuáles son las debilidades que tenemos, individualmente y en equipo?
• ¿Qué deben saber nuestros compañeros sobre nosotros?
• ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que tenemos por delante, que vemos y que es probable que se avecine?

6. Necesidades y expectativas [10 minutos]

Pedir al equipo expresar las necesidades que tienen para alcanzar el éxito. Piensa en esto como un seguimiento de los dos apartados anteriores; una vez que los miembros del equipo expresan sus fortalezas y debilidades, deben ser capaces de expresar las necesidades que tienen, las fortalezas que amplificar y estar en su mejor momento a pesar de las debilidades.

Preguntas:

• ¿Qué necesidades tengo para conseguir alcanzar los objetivos individuales?
• ¿Qué necesidades tenemos como equipo para conseguir alcanzar los objetivos comunes?
• ¿Cómo el equipo podríamos ayudar a cada miembro con sus necesidades?

7. Reglas y actividades [10 minutos]

Pedir al equipo acordar reglas y actividades comunes. Piensa en esto como resultado de las secciones anteriores: un conjunto concreto de reglas y actividades que deseemos implementar.

Preguntas:

• ¿Qué actividad voy a hacer para convertir una debilidad en fortaleza?
• ¿Cuáles son las reglas/normas que queremos introducir después de hacer esta sesión?
• ¿Cómo comunicarnos y mantenernos al día?
• ¿Cómo tomar decisiones?
• ¿Cómo ejecutar y evaluar lo que hacemos?

8. Valores [10 minutos]

Consultar con el equipo cuáles son los valores - los principios más importantes - que se quiere compartir en el equipo. Todo el equipo debe ponerse de acuerdo sobre los valores ya que serán el marco de trabajo común.

Preguntas:

• ¿En qué estamos a favor?
• ¿Cuáles son los principios?
• ¿Cuáles son nuestros valores comunes que queremos estar en la base de nuestro equipo?

9. Propósito del equipo [10 minutos]

Como cierre se pide al equipo ir un paso más allá de su objetivo común. Se trata de acordar y resumir en una frase (en un post-it) cuál es el propósito del equipo. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para la organización? Con todo lo que hemos visto en la sesión (objetivos alineados, necesidades, fortalezas, debilidades, actividades) quizás tengamos un nombre para nuestro equipo.

Preguntas:

• ¿Estamos haciendo lo que tenemos que estar haciendo en primer lugar?
• ¿Qué es lo más importante, lo que nos hace perseguir nuestro objetivo común?

Ejemplos:

• Crear impacto positivo en la vida de las personas a través de la innovación social
• Asegurarse de una vida fácil y libre de estrés a través de internet de la innovación de cosas

Referencias en internet sobre Team Canvas

• Página de Team Canvas
• Time to get your team on the same page...
• Team Trust Canvas: Trabajando la confianza dentro de un equipo

Descargas / Downloads

El Panel Team Canvas en formato Powerpoint.

Mis agradecimientos a Miguel Ángel Sobrino por compartir sus creaciones a través de mi blog y por ponerlo a disposición de toda la comunidad y todos aquellos que les pueda ser de interés.

¿Qué posibilidades de desarrollo puede tener una persona en una organización ágil?

Desarrollo profesional, el tema que tratamos
en la mesa que fui hoster

Recientemente Israel organizó con Janire un meetup en Madriagil con el título "Diseñando tu organización Ágil". En la descripción podemos leer "En este taller nos gustaría poder experimentar con la idea de diseñar una organización, es decir, tener la posibilidad de decidir sobre cómo se deberían realizar las cosas así como la mejor estructura a conformar. ¿Cómo hacer las contrataciones siguiendo una mentalidad ágil? ¿Qué posibilidades de desarrollo puede tener una persona en una organización ágil?..."

El taller lo hicimos en formato World Café y a mi me tocó ser hoster de la mesa que trató el desarrollo profesional... ¡una suerte! Me sorprende una y otra vez como un World Café bien facilitado hace emerger conocimiento en forma de maremoto, así que en este post quiero exponer los aprendizajes que hicimos.

Una organización ágil comprende que su mayor activo son las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su motivación para hacer grandes cosas. Para ello es necesario construir sobre el talento de los empleados, lo que se traduce en que el desarrollo de las personas debe de adaptarse a la evolución de las mismas. La idea que es que el empleado sea quien genere su visión del desarrollo profesional, él es el propietario de la misma, y por tanto una organización ágil lo que hace es apoyar esa visión a lo largo de todo el recorrido.

Recursos humanos ágiles cuidaría activamente de los empleados de la organización, tendrían coaches personales y sistémicos para apoyar y acompañar a los empleados y a los equipos potenciando talentos y objetivos profesionales, proporcionando el entrenamiento activo que necesitan para avanzar sus habilidades técnicas, funcionales, individuales y de equipo. Estos coaches formarían equipo con los Scrum Masters para recopilar información y actuar con o a través de ellos. Eso nos lleva a pensar que el área adecuada de la que podrían formar parte los Scrum Masters podría ser RRHH.

Presentando nuestras conclusiones y aprendizajes

Los empleados nuevos harían un safari en la organización. Recorrerían todas las áreas y proyectos que fueran de su interés. Al final del recorrido una valoración por ambas partes determinaría por dónde empezaría el nuevo empleado.

Cuando un empleado quisiera moverse se convertiría en una "promesa", lo que significa que la organización, que cree en él, le permite explorar otra área, otro proyecto o puesto de trabajo de su interés por un tiempo limitado, un mes por ejemplo. Si resultara que la exploración aportara más valor a ambos, el empleado se incorporaría al nuevo puesto de trabajo, si no fuera así, volvería a donde estaba originalmente.

Para hacer cosas serias necesitamos personas motivadas que se diviertan con lo que hacen, con personas desmotivadas, encorsetadas o estresadas no podemos construir nada relevante. Confiar en las personas y darles poder de decisión al nivel de la información que manejan hace que las propuestas que tratamos en el taller sean posibles, ya que la complejidad que implican se resuelve con la complejidad que resulta de la inteligencia colectiva de una organización ágil.

¿Cómo trabajar en un equipo la importancia de cada rol, sus habilidades y contexto?

Caja juego Ciudadelas

Con la idea de preparar el cerebro, crear equipo, compartir un momento distendido y resolver dudas sobre la importancia de cada rol, y que incluso serviría para resolver conflictos menores, diseñamos en esta ocasión una retrospectiva un poco especial. El equipo necesitaba romper algunas inercias, poner un poco de distancia en el papel que desempeña cada uno dentro del mismo y reconocer el valor de cada uno. La idea fue hacer primero un rol play para después volver al real play en la segunda parte de la retrospectiva.

Preparación de las cartas

Así pues, utilizamos para el rol play un gran juego de mesa llamado "Ciudadelas", un juego de cartas para 2-7 jugadores diseñado por Bruno Faidutti en el año 2000.

Coach ágil preparando el juego

En este juego, hay un mazo con 8 roles diferentes. En cada turno, hay que elegir el rol que quieres desempeñar de entre los que van quedando. Cada rol (el rey, el comerciante, el arquitecto, el ladrón…) tiene una habilidad que te permite hacer una acción concreta en tu turno.

El la primera parte de la retrospectiva los asistentes jugamos a este juego de estrategia, durante la cual, cada uno desde su rol, construyó una ciudad con sus diferentes distritos con el objetivo de que sea la de mayor esplendor de la mesa.

Mesa de juego y retro

Jugar hace que segreguemos serotonina y eso potencia nuestra creatividad y positividad. De esta forma fuimos programando el cerebro para ver la utilidad de los diferentes roles y valorar su habilidad para conseguir el equilibrio para poder llevar adelante nuestro proyecto.

Para la primera parte de la retrospectiva marcamos un timeboxing de 45 minutos, después de ese tiempo se había creado el ambiente necesario con el estado anímico de los asistentes adecuado para entrar en la segunda parte, el real play.

Pusimos en un tablero en horizontal los diferentes roles del equipo: Propietario del Producto (PO), Chapter Lead (CL), Desarrollador (DEV) y Scrum Master (SM), y en vertical las habilidades y el contexto. Utilizando post-its, cada uno de los asistentes fue escribiendo las habilidades para cada uno de los roles, así como las dificultades que asocia al contexto que lo envuelve. Salieron características impresionantes. Así que, se asociaron las habilidades del Scrum Master, por ejemplo, con la persona concreta que ejerce ese rol.

Tablero para la retrospectiva

Coach ágil facilitando

Con esta retrospectiva especial conseguimos un ambiente distendido que permitió el reconocimiento del valor de cada uno de los roles, y concienciar de las dificultades de contexto con las que se encuentra.

La retrospectiva fue un éxito para los miembros del equipo, fortaleció al equipo con una experiencia en común retadora y divertida, limaron asperezas entre roles y por seguro que todos la guardan en su memoria.

Uno de los participantes nos dijo después como feedback a los coaches ágiles: "El juego es el gimnasio para luego hacer la retrospectiva".

Y he aquí los asistentes que se lo pasaron bomba :-) Agradecimientos a Nayua, Rafa, Pablo, Iván y Carmen

¿Se podría aplicar Scrum a ventas?

Hasta 9 comerciales forman un equipo ágil de ventas
Cortesía de Pixabay

Ventas también es un entorno en el que Scrum es un marco interesante. Para aumentar las ventas es importante tener ciclos rápidos de feedback para darnos cuenta de donde se están produciendo las oportunidades, donde poner el esfuerzo y qué iniciativas descartar.

Aplicar Scrum a ventas requiere un cambio cultural, con Scrum los comerciales forman un equipo donde las oportunidades ya no son de uno solo sino de todo el equipo. El sistema clásico de comisiones aplicadas a comerciales individuales habrá de cambiar, quizá ha ser por equipo, o a través de sueldos fijos, para así fomentar la colaboración y vencer la resistencia a compartir clientes potenciales y técnicas de venta. Jay Bond creó un Manifiesto con los valores y principios para ventas en 2014 y que expongo traducido a continuación:

Manifiesto Ágil para Ventas

Estamos descubriendo mejores formas de vender haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:

• Sueldos sobre comisiones
• Descubrir necesidades sobre presentar características
• Enfocarse en el valor sobre enfocarse en el precio
• Objetivos a largo plazo sobre acuerdos rápidos

Con sus 12 principios:

• La ventas deben de tener objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo.
• Respeto por las necesidades de todos por encima de las agendas ocultas.
• El marketing y las ventas deben trabajar juntos todos los días durante todo el ciclo de ventas.
• Crear equipos de ventas con personas motivadas. Brindarles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiar en que harán el trabajo.
• El método más efectivo para transmitir información es la conversación cara a cara.
• Los ingresos son la medida principal de progreso.
• Las ventas ágiles promueven objetivos de ventas sostenibles. Los gerentes y los comerciales deberían poder mantener un ritmo realista indefinidamente.
• La atención continua a la satisfacción del cliente y el suministro de buenas soluciones crea un negocio sólido.
• El mejor rendimiento de ventas emerge de los equipos autoorganizados.
• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz, luego afina y ajusta su comportamiento en consecuencia.
• Las malas noticias al principio son mejores que las malas noticias después.
• Descubrir la verdad es mejor que que te digan lo que quieres escuchar.

Scrum Inc nos habla de las adaptaciones que requiere Scrum para ventas en su artículo "Scrum in Sales", del que muestro los puntos clave en este post.

La pila de producto (backlog) contiene los elementos que recorren el flujo de ventas, clientes potenciales priorizados por valor de negocio según la estrategia de ventas de la compañía, de mayor potencial de ingresos a menor o desde el más caliente al más frío, por ejemplo.

El tamaño del sprint ha de ser el suficiente para que una oportunidad pueda cambiar al siguiente estado del proceso de ventas, y a la vez tan corto como para mantener al equipo enfocado.

La planificación de sprint trata de debatir qué oportunidades del backlog se van a seguir y cuál es la mejor forma de trabajar en equipo para avanzar en cada una de ellas.

En la reunión diaria los comerciales aprovechan toda la base de conocimiento del equipo para cada oportunidad, lo que tiene un gran impacto en la cantidad de oportunidades que se convierten en venta.

La revisión de sprint es la oportunidad para mostrarle a los demás comerciales del equipo qué ofertas cerró cada uno y cómo lo hizo.

En ventas la retrospectiva trata de buscar mejoras enfocadas a acelerar el paso de oportunidades en frío a ofertas cerradas.

El scrum board es una herramienta de transparencia:

• Da visibilidad de las oportunidades en las que el equipo está trabajando y de su avance
• Crea responsabilidad compartida en las oportunidades que están en marcha
• Muestra oportunidades atascadas para que el equipo en conjunto les preste atención

A medida el equipo de ventas adquiere experiencia con el scrum board emergen patrones y políticas explicitas que aceleran del flujo de ventas.

Tablero Scrum para ventas propuesto por
Almudena Delgado y Veronica Meza en su libro

Una excelente propuesta de scrum board para ventas es la que Almudena Delgado y Verónica Meza muestran en su libro "Estrategia Digital de Marketing & Ventas para Startups: Kit de Supervivencia de Lanzamiento de Producto" y que Ariadna Woolf describe en su artículo "Cómo hacer Scrum sales (parte 2)".

• Backlog: Son clientes potenciales que sabemos que tienen oportunidades cualificadas pendientes.
• To Do: Para la materialización de oportunidades recién iniciadas, como por ejemplo un primer contacto o una cita pendiente de hacer una demo, etc.
• In Progress: Son las oportunidades en las que estamos trabajando con el objetivo de hacer una oferta que no puedan rechazar.
• Completed: Oportunidades que se han cerrado en oferta o se han perdido.

¿Cómo puede ayudar Scrum a una compañía tradicional que no quiere cambiar su cultura?

Las puertas representan decisiones, si no abrimos ninguna
seguiremos inmersos en la incertidumbre - cortesía de Pixabay

Tuve una interesante conversación con mi compañero José; me dijo que en los productos y proyectos de las grandes compañías no hay tanta incertidumbre como podamos creer, más bien las grandes compañías crean su propia incertidumbre... Con esta frase todos mis sentidos se agudizaron, en mi interior, eso tenia sentido y nos sumergimos explorando esa posibilidad de incertidumbre inducida.

Las principales causas que crean incertidumbre en una compañía con un mando y control inflexible suelen ser:

• El miedo a fallar es algo corriente en este tipo de compañías, y como nadie quiere fallar por las penalizaciones que pueda haber, resulta que los mandos intermedios no quieren tomar decisiones hasta que a posteriori ya haya tienen riesgo. Se escaquean y le pasan la patata caliente al proveedor, de ahí que proliferen los proyectos cerrados en los que todo el riesgo lo asume el proveedor. Un proyecto liderado por un proveedor implica una toma de decisiones por parte de un jefe de proyecto que no están alineadas con el negocio, y por tanto ajenas a las necesidades reales de los usuarios. Y ya tenemos un primer grado de incertidumbre que se refuerza con la incertidumbre que genera el cliente, que para diluir la responsabilidad muestra el producto en forma de demos a gestores de TI, responsables de negocio y usuarios clave. La solución da vueltas por la compañía, y si no ha armado ningún revuelo significativo se acepta de forma tácita. Por supuesto esto lleva irremediablemente a productos mediocres.

• Otro factor importante en la creación de incertidumbre es la no retención del conocimiento. Con cada nuevo proyecto licitian al menos tres proveedores, y si la compañía elige el más barato probablemente vendrá un equipo del proveedor que desconozca el producto y se meta de lleno en un código que desconoce y del que la documentación es insuficiente. Aunque se eligiera al mismo proveedor probablemente las personas del equipo no serian las mismas, porque en el tiempo entre proyectos el proveedor las habrá recolocado en otros proyectos. Personas ignorantes de la situación real del software se harán cargo del proyecto, ocultarán su ignorancia, y como se suele decir la ignorancia es valiente, así que se acaba inyectando incertidumbre a marchas forzadas.

• La contratación también ayuda a crear incertidumbre; ninguna de ambas partes firmará el contrato hasta que esté convencida de que cuando se tuerzan las cosas podrá echarle la culpa a la otra parte, por tanto cuando haya problemas habrá una dura negociación alrededor las ambigüedades, asunciones y malentendidos del alcance inicial. Finalmente el cliente acabe asumiendo parte de estas como mal menor y la calidad del producto se verá seriamente afectada.

• Cuando los intereses y objetivos de los involucrados no están alineados se produce una colaboración muy débil y ocurren situaciones imprevisibles que no sabes qué ha pasado y el proyecto toma una dirección divergente al sentido común. En este sentido los inyectores de incertidumbre más potentes son los bonus, incentivos y variables.

Scrum es un marco de aprendizaje sobre producto y proceso que a través de sus ciclos cortos lidia muy bien con la incertidumbre, y también puede lidiar con la incertidumbre inducida. Ante la carencia en la toma de decisiones, Scrum proporciona con sus ciclos cortos muchos momentos en los que los incrementos pueden rebotar en la compañía, a veces se aceptarán de forma tácita, otras se descartarán, pero de forma temprana. Ciclos cortos aceleran el aprendizaje, con lo que el conocimiento perdido se recreará antes. Ciclos cortos traen rápidamente a la luz ambigüedades, asunciones y malentendidos, con lo que sus efectos son mitigados y hasta eliminados rápidamente, y los incrementos crearán confianza, que aunque solo fuera débil, mejorará la colaboración. De la misma manera la divergencia en los intereses y objetivos tendrá efectos tempranos y el sistema aprenderá de forma temprana a lidiar con los mismos.

Todo esto tendría sentido si la compañía permitiera una verdadera aplicación de Scrum, sospechamos que la realidad sería muy distinta, el intento acabaría en la aplicación de un ScrumBut adaptado que haya absorbido las disfunciones y problemas sistémicos, y finalmente estresaría la compañía hasta limites insospechados y se llegaría a la conclusión de que Scrum no es para la compañía.

Mis agradecimientos a José Moro, realmente disfrutamos con mucho humor de la conversación y las especulaciones... son años de experiencias y vivencias que nos muestran que el post no va tan desencaminado :-P

¿Hay algún póster con buenas prácticas de historias de usuario?

Miguel Ángel, aprovechando un curso de historias de usuario que ha preparado, ha actualizado su póster con buenas prácticas que compartí en un post en febrero, me lo acaba de enviar así que aquí lo dejo para todo aquél para el que le pueda ser de utilidad.

Descargas / Downloads

El póster actualizado de buenas prácticas de historias de usuario.

Mis agradecimientos a Miguel Ángel Sobrino por compartir su póster actualizado a través de mi blog y por ponerlo a disposición de toda la comunidad y todos aquellos que les pueda ser de interés.

¿Scrum en Servicio al Cliente?

Scrum es aplicable a todos los ámbitos donde haya incertidumbre y donde haya que realizar mucho aprendizaje. Uno de estos ámbitos está en Servicio al Cliente, en el equipo que define los procesos de relación de la compañía con sus clientes. Si queremos dar la mejor experiencia a nuestros clientes hemos de ser conscientes de que vivimos en un mundo en constante cambio, y que la forma en la nos relacionamos e interactuamos con ellos debe de adaptarse constantemente a través procesos en mejora continua. Scrum a través de sus sprints permite construir los procesos de relación con el cliente de forma incremental y adaptativa.

Call centers con buena experiencia de cliente se basan en procesos en continua adaptación - cortesía de Pixabay

A principios de año inicié el acompañamiento en Scrum de un gran equipo de equipos de procesos, cuyo objetivo es mejorar la experiencia de los clientes, solucionando elementos deficientes y haciendo evolucionar los procesos de forma continua. La primera actividad que hicimos fue explicitar los valores que deberían de subyacer en el equipo y escribieron su propio Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente, el resultado fue espectacular y encarriló al equipo a ser verdaderamente centrados en el cliente.

Una pila de producto de procesos consiste en elementos que hagan evolucionar el proceso, estos elementos pueden consistir en deficiencias y mejoras. Los elementos más grandes de la pila son los problemas que hay detrás de deficiencias y mejoras, son puntos de relación donde a nuestros clientes les "duele" o no les es agradable pasar, se los conoce como "pain points". La estructura de tipos de elementos de la pila propuesta es la siguiente:

• Tema: Pain points o puntos de dolor de nuestros clientes
• Epic: Causas raíz, cada una de ellas tiene un impacto y valor propio
• Historias de usuario: Soluciones a las causas raíz que sean implementables en los procesos

Historias de usuario que tratan pain points del proceso de facturas

Las historias de usuario de servicio al cliente se centran en la relación con los clientes, son historias más emocionales, similares a las de marketing.

Una historia de mejora puede tratar de cambiar el texto de una comunicación a nuestro cliente y mejorar la difusión del mensaje del 30% al 70% por ejemplo.

Una historia que trata de resolver una deficiencia puede ser mejorar la claridad y transparencia en la apertura de la incidencia, como por ejemplo informar al cliente del numero de incidencia.

En una pila de procesos hay más historias exploratorias que en una pila de un producto de software, dado que sus elementos influyen directamente en la relación con los clientes, es clave validar toda idea e iniciativa de forma rápida antes de implementarla. De la misma manera los criterios de aceptación son más bien criterios de éxito, hay que encontrar el proceso idóneo para gran parte de nuestros clientes, es imposible que lo vaya a ser para todos, quizá 3 de cada 4 sea un objetivo excelente y factible.

Equipo de procesos ante su pila de producto

Los equipos dedicados a los sprints de procesos son similares a los equipos de TI, son multifucionales y autoorganizados. En lugar de Propietario de Producto tienen un Propietario del Proceso y los perfiles de especialistas incluyen especialistas en todas las áreas necesarias para implementar procesos de principio a fin.

Entre estos especialistas puede haber expertos en los procesos existentes, frontliners que son comerciales y profesionales de los call centers para proporcionar feedback de primera mano sobre el funcionamiento de las mejoras de procesos, su facilidad de uso y el propio feedback de los clientes, y dado que probablemente la mitad de procesos pasen por modificaciones en las aplicaciones de software, alguien de TI para realizar una evaluación preliminar de posibles soluciones técnicas e impactos en sistemas.

Mi experiencia con estos equipos no constructores de software ha sido sorprendente, son menos binarios que los equipos de TI y la consolidación de Scrum en su forma de trabajar ocurre muy rápidamente, suelen decir que Scrum es una forma natural de trabajar.

Un miembro de un equipo de procesos me dijo que deberían de hacer sprints de una semana, ya que de esta forma el ciclo de feedback del cliente seria más corto y podrían encontrar las mejoras en los procesos de forma más rápida... ¡en Servicio al Cliente habían interiorizado los valores y prácticas de Scrum!

Este post también lo publiqué en el blog de Scrum Manager, y también "apareció" en el blog de PMIdeas, hecho que me halaga ya que muestra la repercusión de mis posts. :-D

¿Cómo alinear a las tribus desde la capa de estrategia?

QBR - Presentando valor entregado y resultados de negocio
Cortesía de Pixabay

ING tomó prestada una idea de Google y Netflix que agregó en forma de evento escalado al modelo Spotify, se trata del QBR, Quarterly Business Review o Revisión Comercial Trimestral.

A este evento asisten miembros relevantes de la junta de dirección, Tribe Leads y representantes relevantes de la tribu, como Product Managers, Business Owners y arquitectos, con el objetivo de revisar la entrega de valor trimestral de las tribus y los resultados de negocio obtenidos, y alinear a las tribus en estrategia, visión de negocio y definiendo objetivos trimestrales y hojas de ruta.

Tablero con los logros de la tribu por squad

Para el evento cada tribu recopila lo que logró durante el último trimestre, así como su mayor aprendizaje, mostrando tanto los éxitos como los fracasos, y describiendo lo que pretende conseguir durante el próximo trimestre y qué otras tribus o squads requerirá.

El Tribe Lead, apoyado por Propietarios del Producto y Chapter Leads, es el responsable de dar formato a toda la información a través del documento QBR, un documento de no más de 6 páginas que resume los resultados del último trimestre y describe los objetivos para el próximo trimestre, e incluye los siguientes puntos:

1. Introducción: Incluye un resumen ejecutivo del documento QBR con una actualización basada en hechos sobre el progreso hacia el propósito de la tribu
2. Visión y estrategia de la tribu: Incluye la definición del enfoque para la priorización
3. Revisión retrospectiva del trimestre anterior: Incluye la lista de iniciativas principales (hasta 10) del anterior trimestre, sus resultados y causas de raíz de éxito/fracaso
4. Hoja de ruta para el próximo trimestre: Incluye la lista de iniciativas principales (hasta 10) para el próximo trimestre con una descripción de alto nivel

QBR - Tribe Leads sincronizando tribus desde la estrategia
Cortesía de Pixabay

Los documentos QBR de todas las tribus deberían de estar disponibles abiertamente a toda la compañía al menos dos semanas antes del evento QBR, para que todos puedan leerlos y ofrecer feedback a través de comentarios y opiniones.

En el evento se tratan las iniciativas de las tribus desde un punto de vista estratégico y se discuten las interdependencias entre estas tribus. También se tratan preguntas abiertas, aunque no es recomendable entrar en detalles de tribu y salirse de lo estratégico, lo táctico no es objetivo del QBR.

Una vez finalizado el QBR los Tribe Leads obtienen el documento QBR enriquecido con comentarios de otros Tribe Leads, que resultan estratégicos para la hoja de ruta del próximo trimestre, así como estimaciones consensuadas a nivel estratégico del impacto esperado en el cliente/propósito.