¿Es un Product Manager un gestor?

Como gestor o manager en este contexto se entiende a la persona que tiene la responsabilidad sobre el producto o servicio, sea para un cliente interno o externo, por tanto tiene autoridad y actúa en representación de otras personas.

A diferencia de Scrum de equipo único, en escalado una sola persona no puede manejar la estrategia de producto y de mercado mientras también se dedica a equipos; necesitamos dos roles diferenciados:

• El Product Manager, cuyo foco es el mercado y el cliente para que identifique y comprenda sus necesidades
• El Propietario del Producto, enfocado en la solución, la tecnología y en el equipo

Repasemos las diferentes responsabilidades en un marco de escalado:

Product Manager Cortesía de Pixabay	Propietario del Producto Cortesía de Pixabay	Equipo ágil Cortesía de Pixabay
Responsable de la pila de la tribu/tren Define grandes funcionalidades (epics/features y PIs) y releases Responsable de la visión, hoja de ruta, financiación y ROI Colabora en las historias técnicas/enablers	Responsable de la pila del equipo Define historias de usuario y sprints Acepta los incrementos de los sprints Colabora con Product Management (Product Manager y otros Propietarios del Producto) Contribuye a la visión, hoja de ruta y ROI	Responsables de las estimaciones Definen y refinan historias de usuario Construyen (definen, desarrollan, testean y despliegan) incrementos con calidad Evolucionan la Continuous Delivery Pipeline

Un Product Manager se encarga de que se construya la cosa correcta, y Propietario del Producto y equipo lo construyen de la forma correcta, por tanto el Product Manager no participa en la ejecución de la construcción.

Eso nos lleva a que Product Manager es un gestor en forma de líder al servicio, lidera y colabora en la preparación de las features para soltarlas en planificación trimestral al Propietario del Producto y al equipo para que las construyan de forma autónoma. Estos dividirán cada feature en historias de usuario donde el Propietario del Producto tiene toda la autoridad sobre el "qué" y el equipo sobre el "cómo".

Lo que hay que entender aquí es que una vez la feature está en la pila del equipo el Product Manager ha perdido toda autoridad sobre esta, el Propietario del Producto adquiere toda autoridad y tiene absoluta libertad para materializar la feature en las historias de usuario que él considere, y ajustar la pila siempre que decida.

Como podemos ver no hay jerarquía de mando en un Product Manager, por supuesto hay colaboración, sobre todo con los Propietarios del Producto con los que forma un equipo que se alinea en las PO-Sync.

¿Porqué hay gente que dice que "odia" SAFe®?

Remove References To Scrum From SAFe!

Hay algo de revuelo últimamente en la comunidad Agile, algunos agilistas declaran con convencimiento en contra de SAFe®. Un ejemplo lo podemos encontrar en el artículo de Alex Kudinov "Extremists and the hate SAFe machine", y otro en la petición "Remove References To Scrum From SAFe!" para quitar los términos de Scrum de SAFe...

Pero ese no es el objeto de este post... como agilista y como coach ágil me preocupan las personas, aquellos que hacen el trabajo, los que forman los equipos ágiles. El Manifiesto Ágil empieza con "estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros", por tanto la Agilidad busca como mejorar las formas de trabajar, focalizándose sobre todo en personas sobre procesos.

Desde mi perspectiva y entendido esto, no importa tanto el proceso sino como este mejora la forma de trabajar y la vida de las personas. Lo que ha de preocuparnos es como las personas que hacen el trabajo y generan valor sufren implementaciones de SAFe disfuncionales, esos desarrolladores y programadores que en diversas situaciones me dicen que "odian" a SAFe. Les pregunto sobre el porqué y me cuentan sus historias completamente disfuncionales:

• Trenes de entre 300 y hasta de 600 personas con equipos de 15 y hasta 40 personas, trenes en cuyo diseño se ha ignorado absolutamente la dinámica de grupos y la sociología imposibilitando así una autoorganización adecuada.
• PI Plannings en las que se planifican las tareas de todas las personas a tres meses vista... una chica programadora me comentaba que es como hacer encaje de bolillos, el equipo crea tareas para cada miembro del equipo de manera que cuadren con la "pila del alcance fijo" y carguen a cada persona al 100% de trabajo... algo en lo que nadie cree y anula todo sentimiento de compromiso.
• Votaciones de confianza donde los managers recomiendan previamente no votar menos de 3... y si alguien vota un 2 el manager directo tiene una charla privada con la persona y a la vuelta la persona vota 3... con el resultado de que todo el tren vote 3. Otra historia cuenta que en una votación predominó el 2, los desarrolladores fueron a comer y a la vuelta los "Scrum Masters" dieron instrucciones a todos, se volvió a votar y el resultado fue 3 para arriba. La votación de confianza trata de averiguar si todos los participantes están convencidos de los planes que ellos mismos han elaborado en la PI Planning, deberían de ser 4 y 5.
• Retrospectivas en la que los managers están presentes y no emerge nada, por tanto se niega todo beneficio de la mejora continua.

Razones como estas son las que nos deben de preocupar y mover a los coaches ágiles.

En mis cursos de SAFe veo que los managers suelen tener una perspectiva muy distinta de la de los programadores, donde el manager ha adaptado SAFe y declara que va bien, los equipos hablan de verdaderas aberraciones. Hay una gran desconexion sobre todo entre mandos intermedios y equipos. A veces me pregunto ¿como empresas/managers que lidian dificultosamente con su producto en el mercado pretenden diseñar una metodología?

Una implementación correcta es responsabilidad tanto de estos managers como nuestra, los coaches ágiles. Como coaches ágiles debemos de concentrarnos en generar entornos motivantes en los que los managers lideren y apoyen a los equipos para que puedan construir adecuadamente y entregar valor de forma iterativa y sostenible... y para eso SAFe es un excelente punto de partida si aplicamos sus valores y principios.

Dean y Jeff, from Scruminc. blog

Me encanta la fotografía en la que se ve a Dean Leffingwell, el creador de SAFe, y a Jeff Sutherland juntos; creo que podemos aprender de esa foto. Esta se puede ver en un artículo de Jeff "Scaling Scrum – What People Are Not Talking About!" en el que habla como junto a Alex Brown presentaron una forma de pensar sobre el escalado que se podría aplicar a cualquier marco (o falta de él).

Lo podemos leer en su artículo "Scaling Scrum using Object Oriented Architecture" donde concluyen entre otras que: "Un marco empresarial universal debe permitir que la organización inspeccione y adapte gradualmente su propia estructura sin causar consecuencias en todo el sistema. La comunidad Agile necesita un marco de acoplamiento lento para escalar Scrum que pueda actuar como el "esqueleto" de funciones, conexiones, entradas y salidas a las que se puede conectar el "músculo" de diferentes prácticas exitosas".

Y para cerrar un poco de humor; FATE el marco de Michael Küsters para compañías condenadas. "FATE NO ES SAFe: FATE es una advertencia para cualquiera que piense que puede obtener beneficios al incorporar una nueva estructura en una organización existente sin aplicar habilidades de pensamiento crítico".

Fake Agile Transformactions for Enterprises,  thanks to Agilecartoons

¿Son necesarios managers en el modelo Spotify?

El rol del Chapter Lead
gracias a David Jiménez

Si nos referimos al documento original de 2012 "Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds" de Henrik Kniberg y Anders Ivarsson podemos leer que:

"El Chapter Lead es el gerente de línea de los miembros de su chapter, con todas las responsabilidades tradicionales, como el desarrollo de personas, fijación de salarios, etc. Sin embargo, el Chapter Lead también es parte de un squad y está involucrado en el trabajo diario que le ayuda a mantenerse en contacto con la realidad".

Un gerente de línea tradicional supervisa las actividades que están directamente relacionadas con los productos y los servicios, y es el supervisor inmediato del empleado, cuyas funciones incluyen la supervisión, la dotación de personal y el garantizar la seguridad y la salud.

Esas responsabilidades tradicionales han llevado a disfunciones en alguna tribu en la realidad en la que me muevo en España: si eres un empleado ¿a quién haces caso si no hay alineamiento? ¿al Propietario del Producto? o ¿al Chapter Lead que es quien decide tu salario y aprueba tus vacaciones? Dependiendo de la madurez de la compañía, los Chapter Leads pueden enmascarar la jerarquía de mando y control anterior y anular la autoridad de los Propietarios del Producto que en definitiva llevan las prioridades de las historias de usuario a los squads a través de la pila de producto.

Además resulta que los empleados técnicos sienten más afinidad técnica con los Chapter Leads, y si la cultura de la compañía está en transformación esto representa un freno, el chapter nos vuelve a llevar a perspectiva de las tareas que representan actividades técnicas con las que los técnicos se sienten cómodos, frenando así la introducción de historias de usuario cuya perspectiva es la de funcionalidades de principio a fin para el cliente.

En 2017 Viktor Cessan lideró un experimento para distribuir las responsabilidades del Chapter Lead en la tribu y eliminar así todos los Chapter Leads de la tribu de IT. Su artículo "What we learned from removing all chapter leads (managers) in the IT tribe at Spotify" habla de como pensando que el modelo Spotify implica demasiados roles formales de liderazgo decidieron buscar un modelo organizacional que permitiera escalar sin añadir roles de management.

Algunas de las responsabilidades de gestión del Chapter Lead sucederían a través de la información de la empresa como las reuniones informativas, y las 4 tareas principales (fijar salarios, garantizar que se sigan los procesos correctos, aprobar costes y fichar y despedir a personas) las desplazarían a Tribe Leads.

Lo que debe de incorporar todo Chapter Lead, gracias Guino Henostroza

Nos cuenta Viktor que una vez eliminados los Chapter Leads, los Tribe Leads se vieron ahogados por parte de los miembros de la tribu con cuestiones "¿cómo hacemos esto ahora?, ¿qué significa esto para mí?", a la vez que el resto de la compañía comenzó a abordarlos cada vez más con todo lo relacionado con temas de recursos humanos. Los squads también se vieron sobrecargados, ahora tenían que hacer las tareas del ex-gerente: reclutamiento, desarrollo personal, etc.

El aprendizaje para Spotify fue que eliminar gerentes intermedios cuando estás escalando o creciendo es una mala idea. Ahora sí, es importantísmo que estos se conviertan en líderes al servicio y adopten la mentalidad ágil que subyace al modelo Spotify.

¿Cómo es un líder al servicio?

El líder al servicio hace crecer a otros. cortesía de Pixabay

Robert K.Greenleaf acuñó el concepto del líder al servicio como "... aquel que pone atención en el desarrollo y crecimiento de sus equipos, desde sus compañeros hasta sus clientes. El líder al servicio ha de ser siervo primero. Comienza con el sentimiento natural de querer ser útil a los demás. Luego viene la decisión consciente de aspirar a liderar. La mejor prueba es: ¿crecen los que sirve como personas?, mientras son servidos ¿se vuelven más saludables?, ¿más sabios?, ¿más libres?, ¿más autónomos?, ¿más propensos a ser siervos?" menciona en su ensayo "El servidor como líder".

El líder al servicio se considera a sí mismo "el primero entre un grupo de iguales", está dispuesto a liderar a otros con el fin de alcanzar una meta común, pero no cree que siendo el líder lo hace mejor que ellos. Es un formador de equipos consumado que recurre a las fortalezas de sus seguidores y desarrolla el talento de éstos tratándolos con respeto y escuchando de forma activa todas sus voces, buscando ideas y opiniones, y se vuelve un seguidor cuando es conveniente.

Sus características son:

• Capacidad de comunicar
• Tiene habilidades sociales
• Inspira confianza
• Tiene coraje
• Autoridad de contenido
• Sensación de equilibrio
• Visión de futuro

Sus tareas son:

• Guía a las personas en la identificación de problemas y la toma de decisiones
• Crea un ambiente de influencia mutua y una cultura de confianza
• Empatiza con los demás
• Fomenta el desarrollo personal de los equipos
• Persuade en lugar de usar autoridad
• Aplica system thinking y pone énfasis en el trabajo colaborativo
• Apoya los compromisos asumidos por los equipos
• Promueve una cultura de aprendizaje continuo

Robert K.Greenleaf: El líder al servicio ha de ser siervo primero

¿Hay otro camino en la nueva revolución tecnológica que no sea la Agilidad?

Carlota Pérez

Hay otra respuesta a si la Agilidad es un moda que es mucho más clara y contundente, y que podemos comprender gracias a Carlota Pérez en su libro Revoluciones Tecnológicas y Cambios de Paradigmas, o a través de su charla en youtube.

En su libro Carlota Pérez traza la evolución de la sociedad, los negocios y el capital financiero en función de las revoluciones tecnológicas que se han producido en los últimos cientos de años. Ella opina que estas revoluciones tecnológicas disruptivas suceden cada generación más o menos, cada 40-60 años.

Concluye que estas revoluciones tecnológicas alteran radicalmente la sociedad, primero a través de un movimiento de masas en capital financiero (inversión), que luego da como resultado un nuevo capital de producción (bienes y servicios). Con cada nuevo paradigma se introducen cambios sociales masivos, disrupción, un nuevo orden económico y un nuevo sentido común.

Regularidad histórica y regularidad temporal de las revoluciones tecnológicas
del vídeo Revoluciones Tecnológicas y Cambios de Paradigmas de Carlota Pérez

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Cada revolución tecnológica trae modernización, un salto cuántico en productividad en toda la economía. Estas disrupciones de revolución tecnológica ocurren en tres fases distintas:

• Período de instalación: la nueva tecnología y el capital financiero se combinan para crear un big bang de gran innovación y ruptura tecnológica que abre todo un nuevo universo. La sociedad trata de aprender y asimilar esta nueva manera de producir, pensar y vivir, lo viejo se enfrenta a lo nuevo.
• Punto de inflexión: los negocios existentes adquieren la nueva tecnología y la nueva forma de pensar, o disminuyen y se convierten en reliquias de la última era. Se trata de una época de recesión donde muchas empresas son destruidas para dar paso a lo nuevo, es un punto donde siempre ocurre una burbuja bursátil como fue Crack del 29 y el Nasdaq del 2007.
• Período de despliegue: el capital de producción de los nuevos gigantes tecnológicos comienza a tomar el control y se produce una época de bonanza.

Las tres fases distintas en que ocurren las revoluciones tecnológicas
del vídeo Revoluciones Tecnológicas y Cambios de Paradigmas de Carlota Pérez

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En los últimos 200 años ha habido cinco revoluciones tecnológicas:

• 1771 - Revolución industrial: en esta se produjeron nuevos procesos de manufactura que liberaron al hombre del duro trabajo manual; inicio de la producción por máquinas en lugar de los métodos artesanales, fabricación de productos químicos, nuevos procesos de producción de hierro, mayor eficiencia de la energía del agua, etc.
• 1829 - Hierro, máquina de vapor y ferrocarril: con la locomotora mejoró la comunicación entre diferentes ciudades y se pudo trasladar mayor cantidad de objetos y materiales con mayor velocidad, reduciendo los tiempos de producción y distribución.
• 1875 - Acero, electricidad e ingeniería pesada: la producción masiva de acero desarrolla la industria pesada en USA y Alemania, fue la primera globalización donde se sustituyeron los barcos de vela por buques pesados que en dos semanas llevaban materias primas alrededor del mundo.
• 1908 - Petróleo, automóvil y producción en masa: se caracteriza por el modo de vida americano con la producción en masa donde la industria marca lo que es bueno para la familia americana: qué casa, qué coche, qué frigorífico, etc. Ford produce el modelo T en cadena, se electrifican las carreteras, se construyen aeropuertos y la radio proporciona difusión y acceso a la información.
• 1971 - Microprocesador, informática y telecomunicaciones: llega la era digital con internet gracias a la electrónica, la tecnología de la información y las telecomunicaciones.

Estamos en plena quinta revolución tecnológica
del vídeo Revoluciones Tecnológicas y Cambios de Paradigmas de Carlota Pérez

La revolución tecnológica actual es la informática, la que se inició en 1971 con el microprocesador y las telecomunicaciones. Podemos identificar sus tres fases:

• Período de instalación: la explosión de los nuevos participantes se pueden identificar con el auge y la caída de las puntocom a principios de siglo.
• Punto de inflexión: la recesión puede verse en la desaparición de empresas existentes que no fueron capaces de dominar la nuevas tecnología como Blockbuster, teléfonos Nokia, AOL y otros.
• Periodo de despliegue: podríamos mirar las capitalizaciones de mercado de Google, Apple, Amazon, Baidu, Salesforce o Tesla, todo empresas que no existían 20-30 años atrás. Tenemos por delante un auge general si gobiernos y empresas saben establecer las políticas adecuadas para la generación de riqueza.

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La revolución informática trae un nuevo sentido común, nuevos conocimientos y creencias compartidas consideradas como prudentes, lógicas o válidas, por ende una forma de pensar radicalmente diferente:

• Estructura empresarial: las estructuras jerárquicas de mando y control no sirven para mantener competitivas a las empresas, las exitosas se basan en estructuras en redes abiertas como Agilidad Organizacional, Sociocracia, Holocracia, etc.
• Productos: pasamos de utilizar materia prima a utilizar materia gris. El conocimiento es el que ahora produce valor.
• Operaciones: pasamos de procedimientos óptimos a la mejora continua donde todos los empleados innovan y dan ideas sobre como mejorar la productividad.
• Personal: el término "recurso" donde el personal es un coste a minimizar se vuelve obsoleto, las nuevas empresas entienden que es necesario invertir en los trabajadores de conocimiento, en su microaprendizaje continuo, y así impulsar la mejora continua, se acuña el término "people".
• Proveedores: ya no funciona poner a competir a estos entre si, comprendemos que son nuestros partners y hemos de establecer alianzas win-win para crecer juntos.
• Estrategia: pasamos de la planificación central rígida a estrategias flexibles y adaptables. Las compañías tienen una visión, un rumbo, pero todo el personal puede intervenir para modificar la estrategia en función del feedback para obtener mejores resultados y ser competitivos.
• Mercados: en un mundo distribuido e hiperconectado las segmentaciones estándares como grande, mediano, pequeño, o la geográfica se convierten en una hipersegmentación con múltiples nichos a tratar de forma específica cada uno.
• Medio ambiente: las empresas que no toman conciencia por el medio ambiente pueden no ser aceptadas por sus clientes potenciales.

El nuevo paradigma actual y el nuevo sentido común
del vídeo Revoluciones Tecnológicas y Cambios de Paradigmas de Carlota Pérez

Entendido el nuevo paradigma, que nos llevará a una época de bonanza, podemos identificar los valores de la Agilidad, los valores de Lean y a poner al cliente en el centro de la nueva forma de producir y pensar.

Esto lo conocemos hoy en día como Business Agility, que representa la capacidad de las organizaciones para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, tanto interna como externamente, respondiendo de forma rápida y flexible a las demandas de los clientes. Implica capacidad de adaptación y liderar esos cambios de manera productiva y económica, sin comprometer la calidad y buscando mantener una ventaja competitiva.

Business Agility no se limita a la tecnología de la información, implica una transformación de la organización, sea de cualquier tamaño, y debe ser orgánica e involucrar a toda la compañía y personal, áreas de recursos humanos, marketing, finanzas, compras, atención al cliente, entre otras.

Llegado este punto podemos entender que la Agilidad no es una moda, es una necesidad para aquellas compañías que quieran sobrevivir y florecer en el paradigma que ya se ha instalado.

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Os quiero invitar a ver la charla de Carlota Pérez:

Otro recurso relacionado son las diapositivas de 2002 de Carlota Pérez Las fuerzas que producen las burbujas financieras y las "épocas de oro" / Corporación Andina de Fomento-EUREKA.