¿Cuáles son los aprendizajes sobre infraestructura para PI Plannings remotas?

Ejemplo de cada tipo de herramienta

Ya llevamos más de medio año afectados por el COVID-19, y eso nos ha llevado a efectuar todo tipo de eventos de trabajo de forma remota y dispersa, entre ellos la PI Planning. En este post quiero abordar los 5 tipos de herramientas digitales que necesitamos para dotar a las PI Plannings de una infraestructura adecuada:

• Videoconferencia: La herramienta central que conecta todo y sirve de nexo y comunicación entre personas y artefactos. La sesión central de principio a fin de la PI Planning transcurre en esta herramienta, allí es donde las personas nos vemos las caras y colaboramos, y también donde compartimos información a través de chats y pantallas. La herramienta debe de incluir salas para grupos pequeños para las sesiones individuales de equipos. Estas salas deben de coexistir a la vez y ser visitables por cualquier persona; si un equipo necesita hablar con otro equipo u grupo, por ejemplo para para resolver una dependencia o aclarar una duda, ha de poder contactar y moverse fácilmente a través de las salas. Una opción excelente, y a fechas de hoy la más adecuada, es Zoom con sus breakout rooms. Necesitaremos una sala por equipo, una para Product Management, otra para arquitectura/sistemas/UX, una para el Scrum de Scrums, varias salas para conversaciones grupales esporádicas y también es muy recomendable una sala tipo cafetería para quienes estén descansando y/o quieran tener charlas informales.
• Backchannel: Canales de mensajería instantánea adicionales que sirvan para potenciar y acelerar la comunicación. Recordemos la PI Planning es un evento de alrededor de cien personas, o más, entre las que se producirán cientos de conversaciones. Algunas de estas conversaciones pueden producirse perfectamente en herramientas como Whatsapp o Slack. Slack es especialmente útil por su sistema de canales que permite estructurar fácilmente las conversaciones de forma similar a los breackout rooms de la videoconferencia, además de permitir conversaciones por pares entre todos los asistentes. Otra función clave del backchannel es ser canal secundario cuando la videoconferencia falle. Al ser un canal totalmente independientemente la combinación de ambos nos asegura que haya un canal de comunicación con todo el mundo en todo momento.
• Colaboración: Tableros de colaboración virtual tipo whiteboards para las sesiones de trabajo de los equipos, como lo son los tableros de los equipos, el Program Board, el tablero de Riesgos, un tablero Kanban para el progreso de evento, el canvas con la composición del tren (ART), un parking lot y otros. Estos tableros digitales son el punto de referencia para visibilizar el trabajo colaborativo de los equipos y del tren (ART). Se trata de herramientas como Miro, ConceptBoard y Mural. También podríamos utilizar herramientas como PIPLanning.app que están diseñadas exclusiva y únicamente para PI Plannings.
• Feedback: Herramienta que permita recoger feedback para sesiones como lo son el voto de confianza y la retrospectiva de final de PI PLanning. Mentimeter y Kahoot son herramientas de este tipo que además son adecuadas para pequeños rompehielos a lo largo del evento para mantener el nivel de energía alto.
• Gestor de pilas: Para la ejecución del PI es adecuado que el seguimiento de las pilas y del trabajo se realice en herramienta de gestión de proyectos ágiles, herramientas como JIRA, VersionOne y SeviceNow. Tableros colaborativos tipo whiteboard maximizan la colaboración síncrona y visibilidad en la PI Planning, y este tipo de herramientas de gestión facilitan la ejecución y colaboración asíncrona a lo largo del PI de pequeños grupos, como lo son los equipos.

La infraestructura para PI Plannings remotas y dispersas tiene sus retos con los que lidiar. Es crítico ensayar todos los aspectos y efectuar un ensayo general previo a la primera PI Planning. Mi consejo clave se podría resumir en: "probar, probar, probar... y probar otra vez".

Hemos de asegurarnos que todos los asistentes estén capacitados para el uso de todas las herramientas a utilizar; y que todos ellos tengan acceso a la infraestructura con los permisos necesarios. Por otro lado debemos de asegurarnos que la infraestructura pueda hacer frente a esa cantidad de usuarios concurrentes, no olvidemos que las VPNs se convierten fácilmente en un cuellos de botella. Y no nos olvidemos de las licencias, si una licencia hubiera de fallar o expirar sin duda ocurrirá en la PI Planning.

Todos los asistentes deben de tener cámaras y micrófono, y pensemos que el hecho de que un portátil tenga una cámara y micrófono no significa que esté preparado para funcionar el día de la PI Planning... podemos asegurarnos a través de los Scrum Masters, por ejemplo, que todos los miembros de los equipos tengan capacidad de videoconferencia.

PI Planning con videoconferencia por Zoom, tableros colaborativos en Miro y voto de confianza con Mentimeter

¿Cómo tratar a los "externos"?

"Externos" versus "internos" - cortesía de Pixabay

Me sorprende una y otra vez que, cuando hablamos de arrancar una tribu o un tren (Agile Release Train), surja la duda sobre si formar y entrenar a los "externos". Como "externos" se entiende personas subcontratadas de lo que conocemos como consultoras. Me sorprende, porque si estamos introduciendo nuevas formas de trabajar se debe de entender, por puro sentido común, que estas formas de trabajar han de ser bien entendidas por todas aquellas personas que participen de las mismas, independientemente de que sean "internos" o "externos".

Entre otras surgen dudas legales, como que no se puede pagar formación a "externos", pero una cosa es asistir a una formación y otra quién la paga. Si queremos introducir Agilidad, como cualquier nueva forma de trabajar, la solución más eficiente es formar a todas las personas de la misma manera, de una sola vez y sin distinguir "internos" y "externos". Obtendremos varios beneficios:

• Aprendizaje acelerado: la formación se realiza de una sola vez a modo de bootcamp en lugar de en un período de meses, lo que acelera el tiempo y el aprendizaje de todos y permite acelerar el lanzamiento de la tribu o del ART.
• Un paradigma ágil común: todas las personas reciben la misma formación al mismo tiempo y del mismo trainer, eliminando la variabilidad de diferentes sesiones de formación por diferentes trainers que pueden utilizar cursos diferentes.
• Rentabilidad: uno de los desafíos de una transformación ágil a nivel escalado es la disponibilidad y el coste de la formación. Los trainers talentosos y probados son difíciles de encontrar, no siempre están disponibles y su valor y coste son proporcionalmente altos. El enfoque de bootcamp suele ser de tres a cinco veces mas rentable que la formación de equipos individuales.

Hay que entender que lo que importa es que las personas que ejecuten el trabajo lo hagan en las mejores condiciones de trabajo posible, y para ello es necesario entrenarlos en Agilidad, apoyarles y darles los recursos necesarios. No importa si son "externos" o "internos".

Recordemos que las personas que hacen el trabajo toman decisiones a su nivel a diario, decisiones que inevitablemente impactan en la calidad de producto, y por ende en la competitividad de la compañía. Necesitamos personas competentes y motivadas, y de nuevo no importa si son "externos" o "internos".

El mayor activo de las empresas que se basan en trabajadores del conocimiento, como lo es el desarrollo de software por ejemplo, es el conocimiento de las personas. Es por ello que hoy en día se habla de capital humano. Un "externo" que por ejemplo lleve 4 años en una empresa cliente puede tener más conocimiento institucional y una red social más extensa y conectada que otros empleados "internos".

Las personas somos emocionales, nos sentimos ligados y orgullosos de lo que formamos parte. Si preguntamos a un "externo", que lleve en una empresa cliente un periodo mayor a un año por ejemplo, de qué empresa se siente parte, probablemente nos diga que de la empresa cliente y no de la empresa consultora que es quién le paga el sueldo. Si no lo tratamos como igual sus intereses probablemente se focalizarán en los propios en lugar de contribuir a los objetivos de la compañía cliente.

Los que hacen competitiva a la compañía, tienen buenas ideas y fomentan la innovación y crean productos de calidad son las personas que hacen el trabajo, independiente si son "externos" o "internos". Por tanto los líderes, liderando a través del ejemplo, debemos de tratar a todas esas personas de igual manera.

¿Qué técnica de retrospectiva se basa en el nivel de felicidad de los equipos?

Medición del índice de felicidad
en individual con Mentimeter

Los Scrum Masters debemos de introducir diferentes técnicas en las retrospectivas de los equipos ágiles. Una técnica enfocada a las emociones trata de la medición del índice de felicidad del equipo y permite traer a la consciencia el nivel de felicidad y buscar acciones de mejora concretas.

Está técnica está especialmente indicada para cuando el equipo ha experimentado muchas emociones diferentes durante un sprint y desea analizar las consecuencias. También cuando hubo varios retos dentro del sprint y el equipo quiere entender mejor cuándo y cómo surgieron los problemas.

La técnica ocurre en tres pasos:

1. Medición del índice de felicidad individual para consolidarlo en el nivel actual del equipo
2. Recoger razones del nivel de felicidad recogido
3. Efectuar conversaciones alrededor de las razones principales

En los tiempos actuales, con los miembros de equipo dispersos, las dinámicas las hacemos con herramientas virtuales, en nuestro caso funciona muy bien Mentimeter. Cada miembro del equipo marca en su móvil u ordenador el nivel de felicidad desde la perspectiva de las emociones que ha vivido a lo largo del sprint.

En la sesión del Scrum Master, o facilitador, Mentimeter muestra el nivel de felicidad consolidado del equipo, que este comparte con todos.

Nivel de felicidad consolidado del equipo

Visto el nivel de felicidad consolidado recogemos las razones que han llevado a ese nivel mediante una nube de palabras. Las palabras las escriben los miembros de forma individual, y aquellas palabras que tengan más ocurrencias se desplazan automáticamente hacia el centro y toman un tipo de letra más grande. De esta manera es muy fácil identificar de forma visual cuales son las razones principales.

Nube de palabras con las razones del nivel de felicidad

A través de la nube de palabras el equipo puede identificar lo que afectó al sprint y generar una conversación sobre estas razones y buscar mejoras. Conocer las causas directas puede ayudar al equipo a resolver problemas en el futuro. Del mismo modo, si el equipo se siente positivo, ¿por qué no aplicar la misma técnica para tener éxito con problemas similares en el futuro?

Como toda retrospectiva esta técnica sirve también para ventilar problemas y celebrar éxitos, en definitiva reforzar a los equipos y generar team-building.

Mis agradecimientos a Gertru que aportó sus experiencias a este post :-*

¿Qué hacer con quienes se resistan a la transformación hasta la muerte?

John Kotter - Resistance to Change

Una transformación ágil es un cambio mayor en una compañía, un cambio tan crítico que requiere un alineamiento de todos, desde el CEO a cada uno de los empleados. Muchos abrazaran el cambio, para mucho otros el alineamiento será gradual, y algunos se resistirán a muerte...

En este post quiero mostrar el consejo que da John Kotter en su video sobre resistencia al cambio, y lo hago transcribiendo y traduciendo sus palabras:

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"Tengo un consejo para ti y luego retrocederé y explicaré por qué es importante.

En un proceso de cambio siempre encontrarás a tu alrededor algunas personas que básicamente siempre dicen que "no no", y lo dicen en serio. Estos son los tipos que se resisten hasta la muerte. Tenemos una tendencia a tratar de atraerlos, de cooptarlos en el proceso, de trabajar con ellos para cambiar su opinión. Y mi consejo es "olvídalo". Sácalos del camino sin importar quiénes sean en términos de poder o relaciones contigo, porque si los dejas dentro harán tanto daño que el cambio se verá socavado.

Ahora déjame retroceder.

Todavía tengo que ver un cambio importante en una empresa u organización gubernamental donde no se encuentren en todos los niveles algunas personas cuya reacción a cualquier nueva estrategia o idea sea "no no". Ahora, algunas de estas personas, si están en posiciones poderosas, serán muy francas contigo, otras no, estarán muy calladas, pero eso es lo que piensan y eso es lo que sienten. Y la tendencia que veo con demasiada frecuencia ante este problema, y que creo que habría hecho yo mismo hace 10 años antes de entender a través de múltiples estudios, es decir: "Bueno, si tan solo pudiéramos pasar un poco más de tiempo con Jorge, lo ganaremos o, ya sabes, es lo suficientemente importante como para tener que cooptarlo. Lo haremos parte del equipo clave, y si lo atraemos sentirá eventualmente algo de propiedad por este programa, lo que acabará por resolver el problema.

Mi observación ha sido: si los "no no" son lo suficientemente fuertes, es inútil, es absolutamente inútil, y la única alternativa que tienes es sacarlos del camino, distraerlos, mantenerlos fuera del camino, porque el daño que pueden hacer es casi infinito. La travesura, por ejemplo, de simplemente sonreírte y decir "sí, sí" pero luego ir por detrás, porque ya no les prestas atención, y hacer cosas que deshacen los cambios que has hecho, como hablar con grupos de aquí diciendo "sabes que esto es un poco loco" y empezar a ganárselos, de prometerles hacer algo y luego "oh Dios, ya sabes, se me olvidó... o, tenía esta otra prioridad", y eso te frena... el daño que pueden crear es casi infinito.

Creo que a la mayoría de nosotros no nos gusta la idea de decir que "no tiene esperanza". Tenemos que sacarlos de esto y mantenerlos fuera de esto de alguna manera. Creo que a la mayoría de nosotros no nos gusta eso, pero creo que en los casos de cambios significativos, cuando hay esos "no no" alrededor, esa es la única solución. Realmente la única solución".

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Quiero añadir que debemos de cuestionarnos si queremos personas en nuestra compañía cuyos valores personales no estén alineados, al menos en parte, con los valores de la compañía. No olvidemos que los valores son los fundamentos que guían la conducta para llevar a equipos y empresas a nuevas formas de trabajar con mejores resultados de negocio, entre ellas a Business Agility.