¿Qué mentalidad debe de haber detrás de Design Thinking?

El proceso de Design Thinking

Recordemos que Design Thinking es un proceso de desarrollo centrado en el cliente para crear productos deseables y que sean rentables y sostenibles durante su ciclo de vida. Se centra en la comprensión de la necesidad a resolver, el contexto en el que se utilizará el producto y como este ha de evolucionar. Como podemos ver Design Thinking se focaliza en el proceso, en las herramientas y las prácticas asociadas.

Lo que nos lleva a la pregunta de cuál debe de ser la mentalidad que debe de haber detrás, de como es la mentalidad que coloca al cliente en el centro de la estrategia de producto. La conocemos como customer centricity, o centricidad en el cliente, y es una mentalidad y una forma de hacer negocios que se enfoca en crear experiencias positivas para el cliente a través del conjunto completo de productos y servicios que ofrece la empresa. Esto nos lleva a una frase de UX (User Experience):

Una buena experiencia de cliente es retorno de inversión garantizado

Toma de decisiones teniendo en cuenta a los clientes - cortesía de Pixabay

Las empresas centradas en el cliente toman decisiones teniendo en cuenta como estas afectan a sus clientes y usuarios. Su mentalidad está impregnada de consideraciones como las que siguen:

• Nos centrarnos en el cliente: utilizamos la segmentación de clientes para alinearnos y enfocarnos en segmentos de clientes objetivo.
• Queremos comprender las necesidades del cliente: no solo escuchamos las solicitudes de nuestros clientes, sino que también invertimos esfuerzo y tiempo para identificar las necesidades subyacentes y continuadas de los mismos.
• Intentamos pensar y sentir como el cliente: intentamos ponernos en el punto de vista de nuestros clientes.
• Construimos productos que son soluciones completas: diseñamos nuestros productos de forma evolutiva para dar solución en todo momento a las necesidades emergentes de nuestros cliente.
• Conocemos el valor a largo plazo del cliente: fomentamos relaciones de partnership con nuestros clientes para que, entendiendo el valor que nuestro producto les aporta, nos hagamos crecer mutuamente.

Los clientes nos recordarán por lo que les hemos hecho sentir, por haberles hecho sentir que importan, y no por los servicios y productos que les hayamos brindado. Esto también es válido para los coaches ágiles y trainers; los equipos, Propietarios del Producto, Scrum Masters, interesados, lideres y alumnos nos recordarán por como nos hemos preocupado de ponernos en su piel y acompañarles, entrenarles y enseñarles desde sus necesidades.

¿Qué puede ayudar a evaluar la calidad de una historia de usuario con INVEST?

DoR Kards de Thomas Wallet

Un excelente método para medir la calidad de las historias de usuario es INVEST, siglas que responden al acrónimo de:

• I - Independent (independiente)
• N - Negotiable (negociable)
• V - Valuable (valiosa)
• E - Estimable (estimable)
• S - Small (pequeña)
• T - Testable (comprobable)

Pero ¿qué puede ayudarnos para guiarnos en estos criterios de INVEST?

Thomas Wallet ha ideado un juego de cartas, las DoR Kards, que está disponible en el área de recursos de Kleer, y que nos pueden ayudar:

"Es un juego de cartas cuyo objetivo es reflexionar y consensuar entre todos los miembros de un equipo cuáles son los criterios a incluir en su definición de listo (DoR por su sigla en inglés: Definition of Ready)".

La definición de listo o DoR puede ser una práctica que puede llevar a los equipos a prácticas ágiles disfuncionales, ya que puede llevarnos a pensar en tener que acabar cosas al 100% para poder entrar en un sprint, y eso malentendido puede llevarnos a un desarrollo por fases en cascada. La genialidad de las cartas de Thomas Wallet está en que los criterios DoR se focalizan en maximizar la calidad de las historias de usuario, y dado que las historias no siempre pueden cumplir con todos los criterios INVEST el método es flexible e impulsa la Agilidad y la conversación posterior.

A continuación he convertido las cartas de Thomas en preguntas que nos ayudan a evaluar nuestros criterios INVEST:

Independiente

• ¿Las dependencias internas están resueltas?
• ¿Las dependencias están visualizadas?
• ¿Las dependencias externas están acordadas?
• ¿Las dependencias externas están resueltas?

DoR Kards con INVEST

Negociable

• ¿Se entiende la necesidad del usuario a resolver?
• ¿La descripción está abierta a futuros refinamientos?
• ¿El equipo puede definir el "cómo"?
• ¿Solo el equipo formula el "cómo"?

Valiosa

• ¿Se identificaron los usuarios clave impactados?
• ¿El valor de negocio está definido?
• ¿La participación en la definición de valor de negocio es la adecuada?
• ¿El valor de negocio permite negociar?

Estimable

• ¿El ítem se definió y registró claramente?
• ¿El equipo está listo para estimar?
• ¿Se estimó en una escala relativa de referencia?
• ¿Todo el mundo participó en la estimación?

Small (Pequeña)

• ¿Tiene menos de <N> criterios de aceptación?
• ¿El tamaño estimando es menor a <N>?
• ¿Ya no tiene sentido subdividir más?
• ¿Ya no hay riesgos de aumento de tamaño?

Quiero recordar una frase de Mike Cohn que me parece genial: "Divida historias para demostrar el progreso, aunque el resultado no sea desplegable en producción".

Testeable (Comprobable)

• ¿Los criterios de aceptación están definidos y claros?
• ¿Los criterios de aceptación están acordados con los usuarios?
• ¿Se generó la documentación necesaria?
• ¿Se acordó la provisión de recursos críticos de prueba?
• ¿La provisión de recursos críticos de prueba está resuelta?

Finalmente animaros a utilizar este set de DoR Kards. La calidad de las historias de usuario en términos de elementos de principio a fin impulsarán la autonomía e autoorganización de vuestros equipos ágiles.

Mis agradecimientos a Thomas Wallet y a Kleer por poner a disposición de la comunidad ágil recursos tan valiosos como las DoR Kards. Y gracias a Gertru por enseñarme las cartas :-* y a Robert por recordarme a Mike Cohn :-)

¿Cómo son los miembros de equipo ideales?

Equipos Ideales
de Patrick Lencioni

Hoy quiero dedicar un post a uno de los aprendizajes del libro "Equipos Ideales" de Patrick Lencioni sobre como son los mejores miembros de equipo, cuáles son sus virtudes principales que hacen posibles a los equipos hiperproductivos, de excelencia o ganadores.

Patrick materializa en su libro lo que yo he observado e intuido una y otra vez, las tres virtudes que hacen a miembros ideales: la humildad, el hambre y la empatía. Cuando pones nombres a las cosas es como ponerse unas gafas con las que ves cosas que antes no veías; me di cuenta de como habían afectado esas tres virtudes a contribuir, no solo a equipos ganadores, sino también a tribus ganadoras enteras.

La conjunción de las tres virtudes en dosis notables en cada uno de los miembros del equipo hace que sea posible el trabajo en equipo. Son equipos en los que sus miembros muestran vulnerabilidad y generan una confianza muy fuerte. Permite System Thinking donde el equipo y sus resultados son más importantes en lo relativo al trabajo que los del individuo. De esta manera los miembros están dispuestos a comprometerse con las decisiones del equipo aunque individualmente no estén de acuerdo, a considerar a los demás como iguales y cuando se produzcan desvíos o problemas tomar una actitud de resolución y remangarse las mangas en beneficio de todos.

La intersección entre humildad, hambre y empatía resulta en el miembro de equipo ideal

La humildad

En el contexto de equipo la humildad se refiere a que los miembros que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el estatus. Son personas que resaltan las contribuciones de los demás y son modestos para consigo mismos, comparten el mérito antponiendo el éxito del equipo al individual. De un miembro de equipo humilde los demás dirían que:

• Los felicita o elogia sin titubeos
• Admite sus errores con facilidad
• Está dispuesto a asumir trabajos de nivel inferior por el bien del equipo
• Comparte gustosamente los méritos por los logros del equipo
• Reconoce fácilmente sus defectos
• Pide y acepta disculpas con elegancia

El hambre

Las miembros con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Son emprendedores, proactivos y diligentes, piensan continuamente en el paso siguiente, en la siguiente oportunidad, siempre están metidos en algo y organizando algo. Suelen detestar la idea de que cada día no aporte o que se les pueda considerar vagos. De un miembro de equipo con hambre los demás dirían que:

• Hace más de lo que exige su trabajo
• Es un apasionado de la misión del equipo
• Se siente personalmente responsable del éxito general del equipo
• Está dispuesto a colaborar y a pensar en el trabajo fuera de las horas de oficina
• Está dispuesto a asumir las labores aburridas o difíciles siempre que se necesite
• Busca las ocasiones para contribuir fuera de su esfera de responsabilidades

La empatía

En el contexto de un equipo la empatía hace referencia al sentido para tratar a las personas, de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber lo que está pasando en el equipo y cómo interactuar con los demás de la manera más eficaz. Hacen buenas preguntas, escuchan lo que dicen los otros y no pierden el hilo en las conversaciones. De un miembro de equipo empático los demás dirían que:

• En general, entiende lo que piensan los demás durante las reuniones y las conversaciones
• Muestra empatía hacia los demás integrantes del equipo
• Demuestra interés por las vidas de sus compañeros de equipo
• Sabe escuchar con atención
• Sabe el efecto que sus palabras y actos tienen sobre el resto del equipo
• Modifica su conducta y su estilo para que encajen en la naturaleza de una conversación o relación

Si como líderes de áreas, tribus, compañías, etc. somos capaces de fomentar estas virtudes en los miembros de nuestros equipos, tendremos equipos hiperproductivos que construirán grandes productos y harán a la compañía competitiva. Fomentar actitudes y comportamientos se consigue creando el entorno adecuado, y como podéis imaginar la Agilidad aporta los valores y las estructuras de colaboración necesarias para estos equipos ganadores.

¿Qué tal PIPlanning.app para ejecutar una PI Planning en remoto?

En los tiempos de confinamiento que vivimos necesitamos herramientas digitales que nos permitan seguir haciendo nuestras labores profesionales. Las empresas que hayan adoptado Agilidad, y quieran seguir entregando valor, han de seguir haciendo las planificaciones trimestrales y necesitan herramientas adecuadas para hacer PI Plannings de forma remota. Esto me ha dado la oportunidad de conocer y usar la PIPlanning.app de Rentouch, una herramienta pensada para efectuar una PI Planning SAFe® de libro. La aplicación está pensada para grandes pantallas táctiles de hasta 32 puntos de contacto, y también funciona en los navegadores de internet más usuales.

Barra de menú y opción de añadir nuevos elementos

Es un aplicación que, a parte de ser visual, conecta a las personas a través de sus tableros, ya que todas las sesiones de los diferentes usuarios están sincronizadas en tiempo real, si un miembro de equipo arrastra un post-it en el tablero los demás pueden seguir el movimiento en tiempo real.

Si recorremos la barra de menú, situada a la derecha, podemos ver que las opciones principales que ofrece son puramente lo que es necesario para una PI Planning:

• Añadir nuevos elementos
• Program Backlog
• Program Board
• Risk Board
• Team Board

La aplicación incorpora un tablero para el Program Backlog, un tablero que incorpora las top 10 o más features principales que se priorizan automáticamente según WSJF (Weighted Shortest Job First). Los equipos pueden asignárselas de manera que las historias de usuario asociadas, si las hubiera, aparezcan automáticamente en su tablero de equipo o Team Board.

Program Backlog con las top 10 features, en azúl más fuerte features que diversos equipos ya se han asignado

El área del equipo o Team Board incorpora todo lo lo que cada equipo necesita durante los breakouts; secciones para planificar las historias de usuario y enablers en las iteraciones, una sección dedicada a los riesgos y otra a los objetivos de PI. Los equipos pueden establecer su capacidad, la carga se calcula automáticamente sumando los puntos de historia, crear post-its de diferentes tipos, poner descripciones con el patrón de Cohn en las historias de usuarios, estimar puntos de historia... aunque la experiencia no sea exactamente la misma que con tableros físicos la planificación resulta muy cercana a lo que los equipos ágiles están acostumbrados.

Team Board con las iteraciones y sus historias de usuario y enablers, objetivos de PI, Riesgos e iteración IP

El Program Board, el tablero del tren o ART, muestra hitos, para cuando están previstas las entregas de las features junto a sus posibles dependencias significativas con otros equipos que se visualizan con hilos rojos virtuales. Cuando una dependencia significativa está ligada a una actividad concreta de un equipo, el post-it asociado se replica en el tablero del equipo en la iteración correspondiente. El Program Board resalta las iteraciones de los equipos cuya carga sea superior a su capacidad con un leve color de fondo rojo, así el RTE puede intervenir en caso necesario.

Program Board con equipos e iteraciones para representar features y sus dependencias significativas

Aquellos riesgos que los equipos hayan identificado y que tengan que ver con el programa o ART, se replican automáticamente en el Risk Board para ser tratados (roamed) en el segundo día de la PI Planning. El ART al completo aborda los riesgos identificados uno a uno para moverlos en la matriz de riesgos ROAM a la zona que hayan resuelto.

Risk Board para tratar los riesgos: R-Resolved, O-Owned, A-Assigned y M-Mitigated

Las demás funciones de la barra de menú son puramente operativas:

• Help para acceder a la ayuda
• Hide para ocultar la barra de menú
• Scale para cambiar la escala de los elementos del tablero en curso
• Zoom para alejarse y acercarse
• Exit para salir e ir a visitar el tablero de otro equipo

Mis agradecimientos a Michael Stump y al Demo & Support Team
de Rentouch por la demo remota prévia de 45 minutos

Lo que me gusta de esta aplicación es su funcionalidad, está pensada para hacer una PI Planning en toda regla y nada más. Lo tiene todo y no tiene nada que le sobre. En equipos y ARTs maduros, que lleven varios PIs exitosos tras de si y donde las conexiones entre personas ya estén establecidas, la PI Planning con esta aplicación puede dar una experiencia similar al evento presencial.

Y lo que no me gustaría sería usar esta herramienta para un ART nuevo. Las PI Plannings en remoto con una herramienta digital, que aunque ahora sean la solución necesaria, no pueden crear el mismo tipo de conexiones y energía entre los miembros del ART que un primer evento presencial.

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PIPlanning.app en la simulación de un curso SAFe Scrum Master

Como parte de nuestros cursos de SAFe en Estratecno, una actividad que asistimos y enseñamos es la PI Planning, ese gran evento con más de 100 personas colaborando y creando un plan realista para un par de meses. Afortunadamente para nosotros Rentouch ha puesto a disposición la PIPlanning.app para las simulaciones de PI Planning de los cursos de SAFe.

En mayo la hemos estrenado en nuestro curso de SAFe Scrum Master para con uno de nuestros clientes más importantes, ¡y ha sido un éxito! ¡Muchas gracias a Rentouch por darnos a los SPCs la oportunidad de usar esta herramienta para la simulación de la PI Planning en los cursos de SAFe!

Is Online a hype?

After another Online class delivered, this time a very small, but professional class of Lean Portfolio Management, it’s time for reflections on all this with Online communication.

I don’t care what people say: Online is NOT as good as face to face. There is so much you lose.

Online is NOT as good as face to face

Body Language, levels of energy, ability to have a good discussion with several people. However, you can adapt and make a reasonably good and efficient Online experience. With more preparation and information shared beforehand (even homework!). Lots of breaks, more than one teacher (important!) to load balance when energy is low, and to help with questions popping up (chat or “raised hands”) or technical issues (always some of those…).

Typically a presential course spreads out over more, shorter days when going Online. The fact that you have more daybreaks, is actually good. Students will have more time to reflect and ask follow-up questions or request clarifications. Teachers will also have time to look up stuff and share this information before next session if needed. On this, online courses have some advantages. Typically, you also need a backup channel, in case videoconference tool fails, which can also be used to stay in touch with students, for follow up sessions or any related issue. This Is a must! A backup video conference system should also be available, you simply NEVER know if your favourite Internet application will be overloaded.

Also, if you have to deliver the course in a non-native language, this will be a bit more difficult online, you really miss the body language of the Face to Face classes (for me as guiri understanding Galician, Andalusian or other accents is more difficult when Online). Sometimes with poor internet connections all students cannot keep Video on all the time – its significantly more boring with less video connections! Simply less feedback.

I’m convinced that the Remote way of meeting, training, school education etc. that we are now forced to use on a massive scale – is here to stay. i.e. we will not go back to where we were, even after the Corona hiatus of reality, we will be more used to, and therefore inclined to use; the online way of communicating.  

A stated way back in the 90:s – “Work Is a process, not a place!”

Right now we have no choice but to work and communicate remotely - later we will choose to.

Robert Ramirez Dahlberg

¿Qué significa valor de negocio?

Entrega de valor a cliente, cortesía de Pixabay

El valor de negocio es un término que aparece en todas partes de la Agilidad, nos guiamos maximizando el valor para construir el mejor producto posible, el valor interviene en la priorización de la pila de producto, entregamos valor de forma frecuente, trabajamos con cadenas de valor que empiezan por y terminan en el cliente y hasta SAFe® tiene el décimo principio que reza "#10 – Organize around value". Pero ¿qué significa valor de negocio?

Aunque no haya una definición de valor de negocio formal, este incluye todas las formas de valor que determinan la salud y el bienestar de una empresa a largo plazo.

El valor de negocio amplía el concepto de valor de la empresa más allá del valor económico para incluir otras formas de valor, como el valor del empleado, el valor del cliente, el valor del proveedor, el valor del socio, el valor gerencial y el valor social. La definición más corriente para la Agilidad es la que Alan Koch formuló en 2011: "El valor de negocio es el beneficio neto que obtendrá el cliente de un proyecto y puede medirse en forma monetaria o no".

Incluye cuestiones como:

• Preferencias de valor del cliente
• Apoyo a clientes para incrementar su ciclo de vida
• Satisfacción del cliente
• Impacto de ingresos en el negocio
• Posible sanción u otras consecuencias si el valor se demora
• Crecimiento de ingresos mediante ventas más eficaces
• Ventas cruzadas
• Estrategia comercial cruzada
• Simplificación/mejora de procesos
• Facilidad de incorporación de nuevos clientes
• Incremento de la rentabilidad
• Ahorro de costes

Podemos plantearnos preguntas como las que siguen para encontrar el valor de negocio:

• ¿Cuánto está dispuesto el cliente a por pagar por determinada cosa?
• ¿Cuál es el valor relativo para el cliente o empresa?
• ¿Nuestros usuarios prefieren esto sobre eso?
• ¿Cuál es el impacto de los ingresos en nuestro negocio?
• ¿Existe una posible penalización u otro impacto negativo si nos demoramos?

La mejor forma para guiarnos por valor de negocio es iterar, inspeccionar y adaptar. No hay que pensar en que se pueda determinar el valor de negocio por adelantado y esforzarse en la búsqueda de la perfección en la estimación del valor. Lo importante es comenzar a medir tempranamente y con frecuencia, así como validarlo publicándolo temprano y frecuentemente. Luego redefinir regularmente "lo que significa valor de negocio" para nuestro producto, entregando tanto valor interno y externo. Los ciclos de inspección y adaptación nos llevarán a nuestra definición idónea del valor de negocio y a lo que nos importa y a nuestros clientes.

¿Cómo afectará la crisis del COVID-19 a la Agilidad?

Como en este caso las crisis aceleran las transformaciones

Recientemente me llegó un meme al WhatsApp que me ha hecho reir mucho... creo que tiene mucho de cierto y que efectivamente el confinamiento provocado por el COVID-19 está cambiando mucho la realidad en la que vivimos y acelerando las transformaciones.

Las personas y las empresas estamos aprendiendo a trabajar de forma distribuida y remota, a utilizar herramientas digitales colaborativas como las que usamos para reuniones por videoconferencia y los tableros kanban virtuales. La crisis está haciendo que adquiramos las plataformas digitales adecuadas para el trabajo en remoto, así como los conocimientos y habilidades necesarias, y, lo más importante, que lo estemos convirtiendo en hábito para cuando finalice la crisis. La maquinaria de la transformación a gran escala está en marcha...

Estamos integrando las reuniones remotas en nuestra vida - Del meetup
Cómo transicionar al teletrabajo. Experiencias, trucos y herramientas

Estamos aprendiendo a hacer las operaciones internas de las empresas de forma remota y más ligera (Lean), incluidas las finanzas, el marketing, recursos humanos, etc... Las épocas de crisis focalizan en el valor y expulsan el desperdicio por cuestión de supervivencia. Cosas sin valor, que siempre parecían importantes y que siempre se tenían que hacer, se han dejado de hacer en estos meses.

Otra perspectiva de esta disrrupción se está produciendo en el comercio; esta época de confinamiento maximiza el comercio on-line en detrimento de las tiendas físicas. También las tiendas físicas que siguen operando sufren cambios; estamos tendiendo fuertemente a pagar con tarjetas contactless para evitar el contagio a través del contacto, estamos dejando de utilizar billetes y monedas. Tiendas que no aceptaban tarjetas de crédito ahora optan por el pago electrónico para poder sobrevivir.

En lo que se refiere a las tecnologías de la información (TI) y al agile coaching, estamos aprendiendo a trabajar en remoto sin perder productividad. La tecnología ha demostrado que es posible hacer cualquier tipo de acciones formativas, talleres, planificaciones, actividades de team-building y retrospectivas de equipos ágiles de una forma remota y digital muy similar a la presencial. La ingeniería de desarrollo ágil unida a las prácticas DevOps y al agile coaching están permitiendo el teletrabajo on-line desde casa con grandes niveles de productividad y calidad.

Con todos estos cambios, el mundo digital y la cada vez más alta pervasividad del software, se está impulsando la quinta revolución tecnológica que Carlota Pérez identifica con la "Informática y las Telecomunicaciones" y que ahora conocemos como Business Agility.

Nos encontramos en pleno cambio de paradigma, en la fase de recesión que empezó con la burbuja financiera de las puntocom. La duración de estas recesiones y sus burbujas financieras asociadas dependen de las políticas gubernamentales y empresariales. Sin duda la pandemia del coronavirus está acelerando la adopción de nuevas políticas. A nivel gubernamental solo hay que mirar todas las medidas de urgencia que se están tomando, algunas impensables hace unos meses. A nivel de las empresas ya se han producido grandes cambios a nivel de la gestión; la microgestión de jefes y gerentes, si es que sigue ocurriendo, se ha redefinido completamente. La supervivencia de las empresas ahora es crucial. Las que hayan iniciado su transformación ágil y hayan aprendido a inspeccionar y adaptar tendrán más posibilidades de convertir la crisis en oportunidad.

Habrá un panorama muy distinto cuando hayamos salido de la crisis. Seremos más ligeros (Lean) y habremos experimentado que a lo mejor no necesitamos tantas transacciones y contactos en directo. Por ejemplo es probable que los vuelos, y los desplazamientos en general, se vayan a reducir. De la misma manera algunas empresas se cuestionarán si vale la pena pagar oficinas que son muy caras cuando el teletrabajo remoto y distribuido ha funcionado durante meses.

Implementing Beyond Budgeting
Unlocking the Performance Potential

Asimismo habremos aprendido, por pura necesidad, a invertir nuestros presupuestos de la mejor forma posible; a poner nuestro dinero allí donde se genere el máximo valor en cada momento. Y a quienes lo hayan aprendido les permitirá salir de la burbuja financiera y entrar en la época de bonanza y crecimiento sostenible.

A mi entender esta dimensión económica, junto al agile coaching remoto, que será crucial para mantener y fomentar las conexiones entre las personas, será una de las principales dimensiones donde la Agilidad y Lean serán fuertemente requeridos. Más que nunca la Agilidad entrará en la gestión de la cartera y los presupuestos.

Participé recientemente en un meetup en el que Bjarte Bogsnes presentó su libro "Implementing Beyond Budgeting - Unlocking the Performance Potentia", y el modelo de management adaptativo que presenta es un excelente modelo sobre el que la Agilidad puede basarse para hacer frente al futuro que viene, la Business Agility.

El modelo de management adaptativo de Bjarte Bogsnes

A continuación muestro el modelo traducido:

Modelo de management adaptativo

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Principios de liderazgo

1. Propósito: Comprometa e inspire a las personas a causas nobles y audaces, no a objetivos financieros de corto plazo
2. Valores: Guíe a través de valores compartidos y del buen juicio, no a través de reglas y regulaciones detalladas
3. Transparencia: Abra la información a la autoorganización, la innovación, el aprendizaje y el control, no la restrinja
4. Organización: Cultive un fuerte sentimiento de pertenencia y organice en base a equipos responsables, evite el control jerárquico y la burocracia
5. Autonomía: Confíe en personas con libertad de actuación, no penalice a todos si alguien abusara de ello
6. Clientes: Conecte a todos con las necesidades de los clientes, evite los conflictos de interés

Procesos de gestión

1. Ritmo: Organice los procesos de gestión de forma dinámica alrededor de ritmos y eventos de negocio, no solo alrededor del año natural
2. Objetivos: Marque metas ambiciosas y relativas, evite metas fijas y en cascada
3. Planes y previsiones: Haga que los planes y las previsiones sean ligeras (Lean) y los procesos imparciales, no haga ejercicios rígidos y políticos
4. Asignación de recursos: Fomente una mentalidad consciente del costo y haga disponibles todos los recursos a medida que se necesiten, y no a través de asignación de presupuestos anuales detallados
5. Evaluación de desempeño: Evalúe el desempeño de forma holística y con el feedback de los compañeros sobre el aprendizaje y el desarrollo, no basados solo en medidas y no solo para recompensar
6. Recompensas: Recompense el éxito compartido versus la competitividad, no versus contratos de desempeño fijo

¿Cómo mantener a los miembros de los equipos conectados durante un confinamiento como COVID-19?

Kaleidos, un juego que conecta personas, de juegosdelamesaredonda.com

En esta época de confinamiento las actividades de team-building, y de agile coaching, son fundamentales para mantener a los miembros de los equipos conectados. Si no cuidamos ese sentimiento de formar parte de un equipo, los miembros pueden acabar desconectados y focalizarse en tareas individuales en lugar de afrontar historias de usuario como equipo al completo.

Una de las mejores formas de hacer team-building es a través de juegos y actividades lúdicas, convertir a los miembros de los equipos también en compañeros de juego. Como me gusta decir: para hacer cosas serias hemos de pasárnoslo bien, y eso incluye actividades para mantener vivo el espíritu de equipo.

Quiero compartir lo que hicimos en nuestro equipo: a María se le ocurrió que jugáramos a Kaleidos, un juego de mesa cuyo objetivo es encontrar la mayor cantidad de palabras posibles en minuto y medio que empiecen por una misma letra dentro de una de sus láminas de dibujos surrealistas.

Búsqueda de palabras en un lámina compartida en remoto

Así que un "Scrum Master" voluntario estableció la reunión a través de Zoom y facilitó la actividad:

• Un jugador elige una letra.
• El "Scrum Master" proyecta una de las láminas del juego (o bien la coloca delante de la webcam, o si la tiene escaneada comparte su escritorio).
• Durante minuto y medio los jugadores buscan objetos que empiecen por la letra elegida y los apuntan en un hoja de papel. El "Scrum Master" puede cronometrar con el reloj de arena del juego, nosotros lo hicimos con el cronómetro del móvil.
• Finalmente cada jugador lee sus palabras y puntuará 1 punto por palabras que tenga en común con uno o más oponentes, o 2 puntos por cada palabra que solamente haya encontrado él.
• Rotamos jugador para elegir letra y pasamos a la siguiente lámina.

¡El ganador será el que haya encontrado la mayor cantidad de objetos! Nosotros utilizamos una hoja de cálculo compartida de Google Drive para registrar las puntuaciones.

Hoja de cálculo Google Drive para la puntuaciones

El juego ronda la media hora de tiempo. Después de una tanda de partidas el feedback de los jugadores nos muestra que:

• Sienten al equipo, que están conectados con sus compañeros y que estrechan relaciones más allá de lo laboral
• Se reducen estados de conflicto
• Se desarrolla la creatividad compartida, se muestra como podemos encontrar soluciones en una situación complicada
• Se reduce el estrés y la ansiedad por estar distribuidos
• Se reduce la monotonía del confinamiento y del teletrabajo intenso continuado
• El juego te da alegría, te da vida (este es el feeback que más me ha gustado)