Podríamos comparar la iniciativa de una transformación con la pretensión de conducir en Bangalore, la India, con como lo hemos aprendido en España y tratando de hacerlo como si estuviéramos en nuestra ciudad... probablemente sufriríamos un accidente mortal. No podemos conducir con nuestra mentalidad en una ciudad en la que mentalidad es radicalmente distinta, y dado que somos nosotros los que queremos conducir allí, somos nosotros los que debemos de adaptarnos y adoptar la mentalidad de la conducción india.
En una ocasión les expliqué a dos directivos de qué trata la presupuestación lean, les decía que si estamos construyendo en dos líneas de negocio distintas y una de ellas estaba funcionando y creciendo, y la otra a todas luces estaba en retroceso, habría que plantearse mover presupuesto, recursos y equipos de una a otra con tal de maximizar valor y beneficios. Scrum nos proporciona puntos naturales para ello, el momento entre sprints después de la revisión de sprint. Ambos se rieron de mi, como dice Dean Leffingwell los secretos no se pueden gestionar y en una compañía de silos los intereses entre lineas de producto probablemente sean distintos. Aún así la "transformación" siguió su curso y pusimos en marcha media docena de equipos de Scrum de forma exitosa. Eso si, ¡no sin dolor!
Una vez superados los impedimentos sistémicos bloqueantes y habiendo conseguido en mi labor de Scrum Master establecer un entorno adecuado, iniciamos el primer sprint. Percibimos un punto de inflexión en el sexto sprint, fue un momento en el que las cosas empezaban a funcionar pero no cumplían con las expectativas que tenían del concepto ágil. Recordemos que Scrum impregna de nuevos hábitos a equipos y organizaciones, y resulta que en la sexta iteración de un hábito llegamos a un punto de inflexión donde tendemos a abandonar, pero que si conseguimos superarlo tiene muchas posibilidades de asentarse.
En psicología moderna está comprobado que de promedio todo lo que se repite 21 veces crea un hábito, siempre y cuando estemos motivados a adquirir ese hábito. Una vez adquirido ese hábito ya no se necesita más motivación para mantenerlo. Por ejemplo, si decidimos cambiar el postre calórico diario por una fruta, si lo hacemos alrededor de 21 veces habremos incorporado ese nuevo hábito en nuestra vida cotidiana.
Scrum imprime hábitos nuevos en la forma de trabajar de los que lo adoptan, y de la misma manera que cualquier hábito, Scrum se asienta en las organizaciones alrededor del sprint número 21, siempre y cuando el liderazgo de la transformación ágil está respaldada e impulsada por toda la organización. De ahí un equipo de desarrollo que se inicia en Scrum puede ser un equipo ágil consolidado al cabo de un año, no antes.
Resaltar que en mi experiencia una gran organización tiene un largo recorrido antes de permitir un entorno adecuado para la Agilidad, usualmente son más de 5 años para compañías con cultura empresarial tradicional española. Como podemos ver una transformación ágil es un camino largo que hay que andar paso a paso, con paciencia y constancia. Habrá éxitos seguidos de crisis, cada crisis parecerá un retroceso, que superado significará un paso de gigante hacia adelante.
Como nos cuenta John P.Cotter en su libro "Leading change", las razones principales por las que las transformaciones ágiles pueden no tener éxito son:
- Permitir demasiada complacencia
- Fracasar en la creación de una coalición de liderazgo verdaderamente empoderada
- Subestimar el poder de la visión
- Permitir impedimentos que bloqueen la nueva visión
- Fracasar en la creación de triunfos a corto plazo
- Declarar la victoria demasiado pronto
- Despreciar la importancia del asentamiento de los cambios
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| Transformación ágil, primero grandes personas, luego grandes productos - Cortesía de Pixabay |
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