jueves, 15 de febrero de 2018

¿Un Scrum Master cómo cuida de la autoorganización en el equipo?

Ante una necesidad de sistema autoorganizado, como la de colgar
unos tableros, simplemente lo hacemos de forma emergente
Los seres humanos estamos programados genéticamente para ser autoorganizados. Cuando las personas nos juntamos, y nos sentimos libres, buscamos de forma automática el autoorganizarnos, el encontrar nuestro sitio dentro del grupo o equipo desde el cual poder aportar al sistema.

Por ejemplo, si nos juntamos media docena de parejas un fin de semana en una casa rural, nos autoorganizaremos de forma natural asumiendo las tareas necesarias para que todo funcione.

En la fase de formación (forming), cuando se forma un equipo nuevo, o cuando rotan algunos de sus miembros, este necesita roles para que el sistema sea operativo, y se producen vacantes de lo que llamamos roles externos. La incoherencia nos duele a los seres humanos, así que el impulso del cerebro humano en búsqueda constante de coherencia hace que de forma automática los miembros del equipo vayamos asumiendo esos roles externos.

Los roles externos son las funciones ejecutivas necesarias para que pueda funcionar el sistema, suelen ser responsabilidades que cubren las tareas requeridas para que el equipo pueda operar de forma fluida. Ejemplos son los tres roles de Scrum:
Así como lo son los roles dentro del equipo:
  • Maquetador
  • Analista
  • Desarrollador
  • Tester
  • ...
Una vez cubiertos los roles externos, aparecen las vacantes de los roles internos, estos son los que mantienen el funcionamiento emocional del equipo, el que autoregula la relación. Ejemplo de roles internos son:
  • Iniciador (del cambio, del conflicto...)
  • Cuidador (cuida del equipo)
  • Perturbador (señalan la necesidad de cambios)
  • Pacificador (suaviza la situación cuando se pone complicada)
  • Abogado del diablo (cuestiona decisiones, es excéptico)
  • Líder (en alguna disciplina)
  • Gracioso (payaso o chistoso)
  • ...
Los equipos requieren todo tipo de roles, hay tanta diversidad
como equipos - cortesía de Pixabay
Los roles internos no tienen que ver con las funciones de cada miembro, están asociados al equipo y todos pueden ocupar cualquiera de ellos. Suelen estar polarizados en polos opuestos, en miembros que asumen el rol de cada uno de polos, y ambos son necesarios para el funcionamiento de la relación. Si emerge un pertubador suele emerger un pacificador, y ambos ponen equilibrio emocional al equipo.

Los problemas de roles en los equipos en los que un Scrum Master debe de intervenir se suelen producir cuando una persona se convierte en sinónimo de un rol, especialmente de un rol interno. Por ejemplo, en una relación sana el rol de iniciador de un conflicto lo van ocupando diferentes miembros, si siempre fuera la misma persona es que hay una disfunción a tratar. Hay que prestar especial atención a esta disfunción en la etapa de asalto (storming) del equipo, en esta etapa es donde el Scrum Master ha de estar más alerta para tratar las emociones del equipo y así potenciar y acelerar la autoorganización.

Como Scrum Masters, o coaches ágiles, o unos apoyados por los otros, debemos de ayudar a todos los miembros a reconocer y respetar la importancia de cada uno de estos roles. Si un rol está, es que el equipo lo necesita, y una vez comprendido esto es más fácil negociar sobre como ocuparlo.

Podemos identificar 4 disfunciones principales tanto de roles externos como internos:
  • Náusea de rol: un miembro está harto de representar siempre el mismo rol. Como coaches hemos de educar al equipo para que comprenda que los roles son funciones y no personas, y luego buscar flexibilidad en el equipo para ocupar el rol.
  • Confusión de rol: los miembros no tienen claro qué rol interpretar. Como coaches hemos de facilitar a través de preguntas, acuerdos, debates... el desenmarañar y clarificar quién hace qué.
  • Necesidad de roles nuevos: ocurre un cambio en el equipo o en la organización y el sistema requiere de un rol nuevo que hay que ocupar. Como coaches hemos de normalizar, explicar que es normal que en una situación de cambio el sistema requiera de roles nuevos, y luego ayudar al equipo a desarrollar el nuevo rol.
  • Rol mal interpretado: el miembro que ocupa un rol no lo hace bien, o el rol está obsoleto y el miembro persiste en algo que ya no tiene sentido. Como coaches hemos de destacar si el rol es funcional, si lo es, es que el sistema lo necesita, y después ayudar al equipo a interpretar el rol.

domingo, 11 de febrero de 2018

¿Existe un Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente?

Con Javier, mi compañero, ante la primera
versión del Manfiesto Ágil de Servicio al Cliente
Recientemente me puse al frente como coach ágil de un grupo de equipos del área del Servicio al Cliente. Cómo he tenido mis experiencias, tanto positivas como mejorables, me vi motivado a dar un impulso de acercamiento del grupo a los problemas y necesidades que tienen los clientes desde la perspectiva customer-centric.

Aprovechando la presencia de 52 profesionales idee un ejercicio para la generación de un Manifiesto Ágil para Servicio al Cliente. El resultado podría ser algo excepcional, tanto por el volumen de profesionales presentes como por su experiencia.

La idea consistió en hacerles leer primero los manifiesto existentes: el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, el Manifiesto Ágil de Marketing, el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de RRHH (recursos humanos), el Manifiesto Ágil para Negocio y el Manifiesto Ágil para Ventas.

Por último les invité a todos a crear su propio manifiesto, y este fue el resultado:


Manfiesto Ágil de Servicio al Cliente

Estamos descubriendo nuevas formas para enfocarnos a aportar valor a nuestros clientes y a ofrecerles la mejor experiencia con nuestros servicios. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
  • Descubrir las necesidades de los clientes a través de su feedback sobre procesos establecidos y productos rígidos
  • Resolución de problemas en el primer contacto sobre esperar a haya un volumen crítico
  • Segmentación del cliente por necesidad y valor añadido al mismo sobre beneficios monetarios y necesidad comercial
  • Sencillez y transparencia sobre producto ofrecido bajo un marco contractual
  • Honestidad para reconocer y compensar los errores sobre justificaciones que puedan generar falsas expectativas 
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.


Fue una experiencia inolvidable... y quién sabe, a lo mejor este es una semilla para un manifiesto más allá de este grupo.

Mis agradecimiento a todo el grupo del SAC, especialmente a Patricia, Ignacio y Javier :-)

martes, 6 de febrero de 2018

¿Qué hace que un equipo sea más que la suma de sus miembros?

El dream team de coaches ágiles de Estratecno :-)
Antonio, Miguel, Álex, María e Ignacio
Hablaba con mi compañero Carlos sobre las relaciones entre las personas, y me decía que las personas en equipo son más felices porque al interactuar con los demás miembros hay mas probabilidades de influencias positivas que de negativas... y eso sumado a que la felicidad no es contraria a la productividad, propicia que se produzca la magia de los dream teams, también conocidos como equipos de excelencia, winning teams o equipos ganadores.

A las personas nos gusta trabajar
con otras personas

Un equipo lo forman entre 3 y 9 personas motivadas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque comunes de los que se consideran mutuamente responsables.

La fuerza de un equipo integrado y cohesionado se materializa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al equipo de sus miembros, lo que nos hace ser más sociables y a respetar las ideas de otros. Cuanta más cohesión, más valores, actitudes y normas de conducta compartimos. La clave está en que el trabajo en equipo aporta beneficios tanto a los miembros como al equipo.

A los miembros
  • Trabajamos con menos tensión
  • Compartimos la responsabilidad
  • Aprendemos más rápido
  • Es más gratificante formar parte del equipo
  • Compartimos los premios y reconocimientos, y también los fracasos de los que aprendemos
  • Recibimos apoyo y ayuda unos de otros
  • Nuestras medio ideas latentes chocan y se suman a las de los demás y emergen grandes ideas
  • Experimentamos una sensación de un trabajo bien hecho
A los equipos
  • Aumenta la calidad del trabajo
  • Fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con el objetivo
  • Se reducen los tiempos en las investigaciones
  • Existe un mayor conocimiento e información compartidos
  • Surgen nuevas formas de abordar un problema
  • Se comprenden mejor las decisiones
  • Los puntos de vista y opiniones son más diversas
  • Hay una mayor aceptación de las soluciones
  • Se propicia la serendipia
El dream team de Open Knowledge de Scrum Manager
Ana, Álex, Gertrudis y Nicolás
Los dream reams tienen la energía Zen de los equipos autoorganizados, el "Ba", una idea que existe desde la antigüedad en el mundo oriental cuyas características se reflejan en el budismo y la filosofía japonesa. Esta energía puede caracterizarse por la no separación de sujeto y objeto, y la no separación del yo y el otro.

Nosotros, el trabajo y el conocimiento
somos todos uno

La naturaleza autoorganizada de la interacción dinámica de los individuos y la organización en forma de un equipo es el combustible de "Ba":
  • "Ba" está lleno de intenciones, visión, interés y misión
  • Los líderes proporcionan autonomía, variedad, confianza y compromiso
  • Existe un caos creativo a través de objetivos de rendimiento exigentes
  • El equipo tiene el desafío de cuestionar cada norma de desarrollo
  • Tienen acceso por igual a toda información a todos los niveles
  • Los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista y resuelven las contradicciones a través del diálogo
Mis agradecimientos a Carlos por darme la semilla para este post y a mis compañeros de equipo :-D

jueves, 1 de febrero de 2018

¿Cómo afecta el tamaño del sprint a la curva de aprendizaje del equipo?

Un buen coach ágil tiene como objetivo desarrollar equipos y personas, y hacer que "fallen" lo antes posible, porque para aprender hay que fallar primero, y solo así finalmente poder mejorar.

El aprendizaje lo hacemos a través de una curva, una curva que según la definición formal muestra la relación existente entre el tiempo/coste de producción por unidad y la cantidad de unidades de producción consecutivas. En la adopción de Scrum la curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo:
  • El tiempo necesario para completar una tarea será menor cada vez.
  • La tasa de disminución del tiempo por tarea será cada vez menor.
  • La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.
Una transformación ágil de un equipo con suficiente inversión de tiempo para un buen aprendizaje, alrededor de 26 sprints, aumenta la productividad un 400% de promedio.

En 2006 OpenView Venture Partners decidió implementar Scrum en todos los departamentos de la empresa. Después de más de un centenar de sprints, documentando cuidadosamente métricas de velocidad, descubrieron que los equipos con sprints más cortos, y que por tanto terminan antes, aceleran más rápido. Observaron que un equipo en aceleración supera rápidamente a otro equipo con velocidad lineal.
Curva de aprendizaje según el tamaño del sprint, aprendizaje más rápido a través de ciclos rápidos
Los puntos de integración, como lo es la revisión de sprint, son el mecanismo para controlar la variabilidad en el desarrollo de software. Cada punto garantiza que todo elemento construido integra y cumple su función dentro de la solución global, son por tanto un punto de aprendizaje y mejora del producto. Cuanto más frecuentes sean los puntos de integración, más rápido será el aprendizaje.

A final de cada sprint tenemos otro punto de aprendizaje y mejora sobre el proceso, él que trata sobre cómo trabajamos, y ocurre con cada retrospectivaSprints cortos harán que "fallemos" antes, obtengamos feedback antes, aprendamos antes y por tanto mejoremos más rápido.