martes, 16 de abril de 2019

¿Por qué utilizamos post-its en Scrum?

Tableros con post-its que gestionan los
flujos de valor y trabajo de la compañía
La Agilidad se ve rodeada de post-its, solemos asociar una pared con post-its con equipos de Scrum o Kanban, transformaciones ágiles y Agile. ¡Hasta he oído que la Agilidad consiste en pegar post-its en un tablero o las paredes!

A parte del colorido que aportan los post-its ¿cuáles son los beneficios de utilizarlos?

El post-it es algo muy flexible, podemos escribir en él lo que tenga valor, podemos llevarlo a otra área de la sala o del edificio y tener conversaciones con otros alrededor del concepto escrito, y llegar a acuerdos y decisiones que podemos refleja en otro post-it, quizá de otro color. Los colores de los post-its nos permiten mostrar items de diferentes naturalezas; quizá amarillo para unidades de trabajo, rojo para bloqueos, verde para incrementos funcionales, etc... las personas somos visuales y los post-its son un elemento de trabajo muy alineado con la naturaleza humana que nos hace asimilar y recordar mejor sobre lo que tratan.

En Agilidad los equipos de Scrum o de Kanban hacen que sus post-its recorran tableros en los que se representan diferentes estados en columnas, por tanto los post-its recorren flujos de valor o flujos de trabajo. Eso convierte a los tableros y sus post-its en una gestión visual del flujo y verdaderos puntos de referencia para los equipos, áreas y la compañía en sentido más amplio. Estos dan absoluta visibilidad y transparencia al progreso, podemos ver la situación general o agregada cuando observamos el tablero desde la distancia, y podemos ver el detalle acercándonos a los post-its individuales. Irradian de forma continua la situación actual, son puro elemento de gestión del flujo y de conexión y comunicación entre personas.

Pero, ¿no valdrían de igual manera herramienta con tableros y post-its virtuales como JIRA o Redmine

Visto el punto anterior una de las grandes desventajas de las herramientas con tableros virtuales es que no suelen estar preparadas para dar una visión agregada del tablero, este no suele caber al completo en un solo pantallazo, con lo que se minimizan los beneficios de la visión holística, y eso provoca que las personas pongan el foco en los elementos individuales, probablemente los propios, y se pierda la visión periférica y la colaboración se sienta resentida.

La desventaja más importante es que las herramientas tienen sus procesos embebidos, con lo que las personas ponen el foco en aprender a utilizar la herramienta y sus procesos, no a desarrollar su propio proceso a través de la mejora continua, tal como fomenta la Agilidad. A diferencia de estas los tableros con post-its fomentan la colaboración y el desarrollo del propio proceso a través de la mejora continua.

Para los ecologistas y los que piensan que los post-its hacen que empresas como 3M se forren, quiero invitarles a leer el artículo de Alexander Helleboogh "About post-its and trees" en el que se concluye que un árbol medio provee de 100 post-its al sprint a 10 equipos de Scrum durante 5,5 años, mientras que un árbol no es suficiente para proveer de papel de WC a una única persona en el mismo periodo.

sábado, 13 de abril de 2019

¿Qué significa que un Scrum Master es un System Thinker?

Equipo de desarrollo, el sistema del Scrum Master - cortesía de Pixabay
Imaginemos una situación en la que en un evento de Scrum, por ejemplo una planificación de sprint, un miembro del equipo participa escasamente y está sumido en su móvil.

Un facilitador no System Thinker lo que haría sería dirigirse a la persona en concreto, quizá en un break, y hacerle ver que su comportamiento no es el adecuado y que perjudica seriamente al resto y al evento.

Para fomentar un comportamiento adecuado como equipo integrado es necesario una comprensión superior del sistema y hacerles entender a todos los miembros que la creación del valor solo es posible mediante la colaboración de todos los miembros. Por tanto un Scrum Master System Thinker percibe y entiende el problema a nivel de equipo e intentará resolver el problema desde el equipo, utilizando el sistema para resolver el problema y así hacer evolucionar y crecer al equipo.

En la situación descrita al inicio del post un Scrum Master reconoce el problema que hay en el sistema y pensará en qué actividad o práctica puede intentar aplicar para hacer emerger el problema y que ayude a que el propio equipo lo resuelva. Por ejemplo una práctica colaborativa, como un planning poker, una retrospectiva, una dinámica de team-building... una dinámica en la que todos tengan que participar y donde la peer pressure hará que la persona disonante se alinee.

Liberating Structures tiene un repositorio de 33 métodos
Podemos utilizar actividades de Liberating Structures que nos provee de un repositorio de casi medio centenar de métodos accesibles a un Scrum Master para hacer que todas las voces de un sistema o equipo participen, son métodos 100/100, 100% de los miembros al 100% en el 100% de las actividades. Mencionar que un 20/80 no es inusual, un 20% de los miembros acaparan el 80% de la actividad. Con estas actividades el Scrum Master hará que todos se sientan incluidos y comprometidos.

En otras ocasiones el Scrum Master utilizará alguna dinámica dirigida a resolver el conflictoEn una ocasión distribuí tres caramelos a todos los miembros del equipo y les invité a regalar sus caramelos al resto acompañando cada caramelo de unas palabras de agradecimiento por alguna razón concreta. El miembro disonante se quedó sin caramelos; me quedé cerca de él y cuando se acercó conversamos; él sabía perfectamente porqué había ocurrido.

Por ello es tan importante que los Scrum Masters tengan habilidades blandas como las habilidades sociales y conocimiento de coaching sistémico como el impartido por ORSC™.

El coaching sistémico entiende a empresas y equipos como un sistema formado por elementos interconectados cuyas acciones y decisiones individuales repercuten en los demás y en todo el sistema. Este tipo de coaching ayuda a cada individuo a contribuir al sistema completo y a lograr un equilibrio global, aporta soluciones sencillas y rápidas a situaciones complejas a través de la interrelación entre los individuos. Por otro lado sirve para detectar el origen de diferentes problemas o conflictos organizacionales para analizarlos y ayudar a solventarlos.

miércoles, 10 de abril de 2019

¿Scrum es una metodología o es un marco?

Marco de Scrum, cortesía de Miguel Ángel Sobrino :-)
En múltiples ocasiones hemos oído el término metodologías ágiles, concepto que chirría a los agilistas y que estos suelen corregir por métodos ágiles y/o marcos ágiles. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre metodología y marco?

Alexandre Magno en una clase magistral resumió la diferencia en una comparación muy clarificante:
  • Una metodología es una forma de trabajar lista para usar, una forma de trabajar para followers.
  • Un marco es un conjunto de valores y prácticas que está listo para empezar a construir la propia forma de trabajar a través de la mejora continua, para aquellos que lideran su forma de trabajar en su propia singularidad e identidad de empresa.
La definición formal del concepto de metodología hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo que rige una serie de tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. A su vez un marco de trabajo se define como un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole similar, por tanto es algo incompleto que desarrollamos a nuestra medida.

Scrum por tanto es un marco a la vez que un contenedor para otras prácticas o métodos ágiles como TDD y BDD por ejemplo, marco que fomenta equipos autoorganizados que deciden qué, cuando y como usar estas prácticas. En una metodología los equipos no piensan en su forma de trabajar, se basan en un proceso con pasos predefinidos; en cambio con Scrum los equipos piensan y reflexionan sobre su forma de trabajar y la mejoran continuamente a través de las retrospectivas, lo que fomenta el descubrimiento y empirismo hacía una mejor forma de trabajar en continua evolución.

martes, 2 de abril de 2019

¿Qué es y como funciona un Centro de Excelencia Lean-Agile (LACE)?

Velando por la excelencia - Cortesía de Pixabay
SAFe® define el Centro de Excelencia Lean-Agile (LACE) como un equipo de personas dedicadas a la implementación de la forma de trabajo Lean-Agile.

Equipos de 4 a 6 personas dedicadas el 100% pueden apoyar a unos pocos cientos de practicantes, mientras que equipos de 8 a 12 personas pueden apoyar proporcionalmente a grupos más grandes.

Punto focal

Evaluación y mejora de cada una de las cinco competencias básicas que identifica SAFe de una empresa Lean:
Responsabilidades
Forma de trabajar

El funcionamiento es el de un equipo ágil. Como resultado, se necesitan roles similares:
  • El Propietario de un Producto trabaja con las partes interesadas para priorizar la pila de transformación de los equipos.
  • Un Scrum Master facilita el proceso y ayuda a eliminar obstáculos e impedimentos.
  • El equipo es multifuncional. Personas creíbles de varias áreas funcionales son los miembros integrales del equipo. Eso les permite abordar los elementos de la pila donde sea que surjan, ya sea que estén relacionados con la organización, la cultura, el proceso de desarrollo o la tecnología.
  • Un líder de nivel C generalmente actúa como el gerente de producto del equipo.
En base a la información anterior proponemos un ejemplo de la misión de una LACE para una empresa proveedora de servicios de TI ficticia:
Para ADVANCED IT Inc.
Quienes proveen de servicios de TI a terceros (desarrollo, mantenimiento, servicios)
El Centro de Excelencia Lean-Agile
Es un equipo multifuncional Lean-Agile a tiempo completo de gestión del cambio
Que conduce la transformación de ADVANCED IT Inc. a una forma de trabajar Lean-Agile
A diferencia de nuestros esfuerzos tradicionales de transformación
Nosotros proveemos agentes de cambio Lean-Agile dedicados al 100% y el liderazgo comprometido para implementar el entrenamiento, procesos, tecnología, cultura, herramientas y cambios a nivel de gobernanza necesarios para alcanzar los beneficios de una forma de trabajar Lean-Agile

Dentro del Alcance
Fuera del Alcance
  • Cambios en la estructura organizativa
Criterios de éxito
SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.