¿Qué hacer con los especialistas en una transformación ágil?

El especialista hace crecer a los demás
Cortesía de Pixabay

La Agilidad literalmente no tiene tiempo para héroes ni para divas. Por un lado los héroes y las divas no suelen ser colaborativas, y por otro, todo el concepto de construcción iterativa a través de ciclos cortos de feedback y aprendizaje continuo no son compatibles con las nociones de heroísmo, héroes y divas no admiten el fracaso. Como equipo ágil, y como empresa ágil, debemos de esperar que muchas de las ideas fallarán y que incluso las historias de usuario no siempre acaben siendo buenas soluciones a la primera.

No importa lo inteligente que sea cada individuo en un equipo o tribu, desbloqueadas las motivaciones intrínsecas lo que importa es que todos los individuos en un entorno ágil sean apasionados, proactivos, creativos y pensadores activos, ante eso un héroe o diva no tiene ninguna posibilidad.

Como especialistas entendemos a personas que tienen un conocimiento profundo en una disciplina en particular. La cuestión es si los especialistas en una empresa a transformar son divas o si entienden que todo expertise, especialmente en TI, caduca a los pocos años. Vivimos en un mundo en el que los analfabetos son aquellos que no desaprenden y aprenden continuamente. Especialistas que vivan y persistan en su torre de marfil no tienen cabida en una empresa ágil.

Especialista como mentor - Cortesía de Pixabay

Los especialistas en una compañía ágil se convierten en mentores, en líderes técnicos, en Chapter Leads por ejemplo, que desarrollan a los demás en su disciplina de expertise. Lo hacen a través de la asesoría, de la transferencia de conocimiento. Se convierten en líderes al servicio que se centran en entrenar y ayudar a los miembros del los equipos a crecer en su función, desarrollando así la competencia de estos.

Para generar equipos ágiles de excelencia o hiperproductivos hemos de pivotar cuidadosamente a los especialistas entre diferentes equipos para así difundir el conocimiento. Entrenamiento cruzado, pair programming, establecer comunidades de práctica nos permiten mitigar los cuellos de botella que puedan significar los especialistas y crear habilidades tipo T, tanto en los especialistas como en los miembros de los equipos.

¿El Manifiesto Ágil debería de actualizarse?

Tablero con el borrador del Manifiesto Ágil en 2001
cortesía de los autores firmantes del mismo

El Manifiesto Ágil marcó en 2001 un punto de inflexión en la ingeniería de software poniendo el foco en cosas como el valor, las personas, la comunicación efectiva, los ciclos cortos de entrega, los ciclos cortos de feedback y el aprendizaje.

El mundo ha evolucionado desde entonces, muchas compañías han incorporado la Agilidad y han madurado en un mundo que conocemos como VUCA; un mundo digital con sus transformaciones digitales, un mundo distribuido e hiperconectado, con una alta pervasividad del software, en el que es necesario la innovación a todos los niveles, el microaprendizaje continuo y la entrega continua bajo demanda con dependencias crecientes y diseños emergentes.

La evolución del mundo y las compañías requiere una revisión del Manifiesto Ágil. Por ejemplo en 2001 la capacidad de ordenadores y servidores era limitada y por ello el tercer principio dimensiona los sprints entre 2 semanas y 2 meses, cuando hoy en día con los sistemas actuales, hay compañías que en un solo día son capaces de identificar una nueva funcionalidad, construirla y llevarla a producción y hasta medir el uso que hacen de ella los usuarios finales.

En 2011, Kent Beck propuso que incluso un gran manifiesto debería de evolucionar y propuso Beyond Agile Manifesto, el que muestro a continuación y podría ser el siguiente paso:

• Visión y disciplina de equipo, por encima de individuos y su interacción, (por encima de los procesos y las herramientas)
• Aprendizaje validado, por encima de software que funciona (por encima de la documentación exhaustiva)
• Descubrimiento con el cliente, por encima de la colaboración con el cliente (por encima de la negociación contractual)
• Iniciar el cambio, por encima la respuesta al cambio (por encima del seguimiento de un plan)

Visión y disciplina de equipo: efectivamente hoy en día el foco está en la formación de equipos de excelencia u hiperproductivos, equipos que tratamos como una sola unidad y que con una misión clara y un mínimo de restricciones construyen sistemas de forma autoorganizada.

Aprendizaje validado: hemos aprendido que cualquier requisito, funcionalidad, historia de usuario no deja de ser una hipótesis, pensamos que nos van a dar beneficios, pero no lo sabemos hasta que las validemos. Para ello utilizamos el ciclo Lean UX que se basa en el ciclo de feedback construir-medir-aprender. A través del mismo generamos conocimiento validado sobre un producto, extrayendo conclusiones valiosas de los usuarios que ya usan o vayan a utilizar ese producto.

Descubrimiento con el cliente: cada vez más lo que tiene futuro son los partnerships y alejarnos del concepto de cliente-proveedor. Colaboramos comos dos partners, el de negocio (ex-cliente) y el tecnológico (ex-proveedor), con un objetivo de crecimiento mutuo poniendo el foco en maximizar la competitividad de cliente (negocio).

Iniciar el cambio: hoy en día un buen Propietario de Producto interactúa continuamente con sus interesados y usuarios para entender sus necesidades y problemas, y levantar nuevas necesidades para mantener el producto en constante evolución y a la empresa competitiva en ese mundo VUCA. Probablemente si no hay cambios en un producto es que ha llegado a la obsolescencia.

Manifiesto Ágil simplificado por Alexey Krivitsky

Suscribo la actualización, creo que para el mundo de hoy es lo que lo haría que sea un gran manifiesto. ¡Gracias Kent!

Otra versión del Manifiesto Ágil revisada que me gusta es la de Alexey Krivitky: "Después de 20 años tratando de entender y explicar el Manifiesto Ágil he llegado a esta versión simplificada que parece entregar el mensaje con menos palabras".

Personas sobre procesos

Producto sobre especulaciones

Cocreación sobre política

Realidad sobre planes

¿Cómo gestionar a los diferentes tipos de interesados?

Una de las responsabilidades de un Propietario del Producto es la relación con los diferentes interesados del proyecto/producto:

• identificar a los interesados y su nivel de apoyo
• comunicarse con ellos para entender sus necesidades
• balancear las diferentes necesidades de los mismos
• influenciarlos

Para identificar el nivel de apoyo una herramienta muy útil es el siguiente cuadrante de tipos de interesados que clasifica según potencial de cooperación y amenaza:

Cuadrante de tipos de interesados - Savage et al. 1991

Según el tipo de interesado podemos aplicar las siguientes estrategias:

Interesado Marginal (Bajo potencial de amenaza, bajo potencial de cooperación)

Estrategia: monitorearlos

• Al reconocer que sus intereses son limitados y específicos limitándonos a monitorearlos se evita el desperdicio de esfuerzos
• Se debe de intentar aumentar su apoyo o rechazar su oposición en las cuestiones en las que sus decisiones sean importantes para ellos

Interesado No Apoyador (Alto potencial de amenaza, bajo potencial de cooperación)

Estrategias:

• Defensa: reducir las dependencias con los intereses del interesado en el producto
• Comprometerse: mantenerlo informado y satisfecho de forma continua

Interesado Apoyador (Bajo potencial de amenaza, alto potencial de cooperación)

Estrategia: envolverlos en decisiones relevantes para fomentar el potencial de cooperación

• Atención constante informándolos e invitándolos a los diferentes eventos
• Aumentar su participación en el proceso de toma de decisiones sobre el producto

Interesado Ventajas y Desventajas (Alto potencial de amenaza, alto potencial de cooperación)

Estrategia: involucrarlos

• Colaborar buscando maximizar su cooperación, haciéndoles partícipes en los eventos volviendo más difíciles las posibles oposiciones

¿Qué es más barato, construir una funcionalidad con Scrum o en un proyecto en cascada?

¿Qué es más barato? ¿Cascada? ¿Agile?
cortesía de PixaBay

Es una pregunta habitual en mis acompañamientos y mis cursos. La cuestión en primer lugar es ¿cómo nos miden? Si nos miden por alcance de proyecto cumplido probablemente la forma más barata de desarrollar producto es hacerlo con un proyecto cerrado en cascada... pero si nos miden por el valor de negocio entregado las cosas pueden ser muy distintas.

Sin duda un project manager o jefe de proyecto busca la forma de ejecutar el proyecto "cerrado" de la forma más óptima posible, lo que no es tan evidente es si el resultado de un proyecto cerrado es un buen incremento de valor sobre el producto, me refiero a si el software construido a lo largo de un proyecto es una buena solución a las necesidades de nuestro cliente. En todo caso un jefe de proyecto al optimizar minimiza los costes.

Desarrollar con Scrum significa descubrir de forma iterativa un solución óptima para las necesidades de nuestro cliente. Descubrir significa que para construir una funcionalidad le hemos de dar varias vueltas antes de acertar, y eso sin duda tiene un sobrecoste respecto a si construyeramos la funcionalidad correcta a la primera. Pero claro, una funcionalidad no deja de ser una hipótesis de solución a un problema, no podemos no descubrir, ya que en tal caso probablemente construyamos algo que no sea una buena solución a la necesidad.

Dando respuesta a la pregunta del post, cascada es más barato por funcionalidad, pero para construir la funcionalidad equivocada y construir funcionalidades que no resuelvan necesidades, y por tanto que probablemente nadie vaya a utilizar. Scrum es una forma más cara de construcción de funcionalidades, pero bajo ese marco construimos las funcionalidades correctas, las que dan solución a las necesidades del usuario.

Visto esto, ¿qué es más barato? Dependerá de los objetivos: si el objetivo es incrementar la competitividad de nuestro cliente sin duda lo es Scrum, si el objetivo es cumplir con alcances iniciales de proyectos cerrados, sin duda lo son los proyectos en cascada.

¿Cuándo se cierran los criterios de aceptación de una historia de usuario?

Recientemente tuve un asistente especial en uno de mis cursos, Ángel, un coach ágil de los que entienden la Agilidad con una profundidad que no todos logramos. Estábamos hablando de criterios de aceptación, que transformados en escenarios de pruebas con ejemplos específicos, permiten al Propietario del Producto confirmar que el equipo ha entendido y recogido correctamente el comportamiento de la historia de usuario.

Las historias de usuario forman parte de la fórmula de captura de funcionalidades definida en 2001 por Ron Jeffries, la de las tres C's (Card - Conversation - Confirmation):

Cuadro con la técnica de las 3 C's

En la última fase de confirmación los criterios de aceptación proporcionan la precisión necesaria para garantizar que la historia se va a implementar correctamente y así se cubren los requisitos funcionales y no funcionales relevantes.

El debate se inició sobre cuándo se considera que estos criterios de aceptación se dan por cerrados. Echando un vistazo a la técnica de las 3 C's parece evidente que deberían de estar cerrados al final de la planificación de sprint. Desafortunadamente eso son resquicios de un pensamiento clásico y predictivo...

Recordemos que al final del la planificación de sprint el equipo de desarrollo se compromete con el objetivo del sprint, no con la pila de sprint y sus historias de usuario. Por tanto los criterios de aceptación se cerrarán a lo largo del sprint, probablemente cuando se haya acabado la historia de usuario.

No olvidemos que con el objetivo del sprint pretendemos dar solución de la mejor forma posible a las necesidades reflejadas en el mismo, y eso puede significar incluir información fresca alineada con el objetivo. Esa información fresca puede cambiar los criterios de aceptación. Si por ejemplo el objetivo del sprint es que nuestro cliente pueda emitir la factura, lo importante será que a final de sprint el cliente pueda facturar de la forma que más competitivo le haga, y quizá eso signifique con menos funcionalidad que la pensada en la planificación e incluyendo funcionalidad no pensada ni planificada entonces.

Mis agradecimientos a Ángel Lozano que arrojó mucha claridad sobre lo que es ser Agile

¿De qué elementos hace seguimiento una PMO ágil?

Una APMO se focaliza en los elementos de la
macrogestión, nunca en los de la microgestión

Una PMO clásica mide el seguimiento de un proyecto/producto desde una perspectiva diferente que una PMO ágil o APMO. Tradicionalmente la PMO mide el avance de un proyecto en base al progreso de las diferentes tareas o actividades del proyecto, por tanto se basa en los outputs de la microgestión del proyecto.

El seguimiento de una APMO debe de ser en base a los outcomes, elementos de la macrogestión del proyecto/producto que agregen valor de negocio, lo que significa que solo funcionalidades acabadas, historias de usuario 100% terminadas que cumplan con la definición de hecho (DOD), cuentan para hacer un seguimiento real de progreso tal como marca el séptimo principio del Manifiesto Ágil:

El software que funciona es la principal medida del progreso

Por ejemplo, el haber resuelto un botón representa un avance a nivel de la funcionalidad que lo requiere, pero no significa nada desde el punto de vista de seguimiento del proyecto/producto. Hacer seguimiento de tareas es desde la perspectiva de la Agilidad engañarnos, si la funcionalidad u historia de usuario no está terminada podemos haber hecho mucho trabajo pero no hay nada que entregar al cliente ni nada que resuelva una necesidad o problema de negocio.

Ejemplos de métricas de macrogestión para una APMO son:

• Productividad: Tiempo de ciclo medio por funcionalidad
• Time-to-market: Número de releases/entregas por unidad de tiempo
• Calidad: Número de defectos y volumen de llamadas a soporte
• Satisfacción del cliente: NPS (Net Promoter Score)
• Compromiso de los empleados: Encuestas a empleados

Un beneficio que se obtiene al hacer el seguimiento de a través de los elementos de macrogestión es que con ello se focaliza al equipo en un único objetivo común, por tanto fomenta la colaboración y alienta al equipo a ser más ágil para terminar la historia de usuario en curso y entregar valor antes de empezar la siguiente.

Podemos deducir que, a diferencia de una PMO clásica que suele limitarse a tomar métricas de control y de cumplimiento, una APMO apoya a los equipos en su desempeño poniendo solución a sus necesidades y colabora con los Scrum Masters para resolver los bloqueos e impedimentos que puedan surgir a lo largo de la ejecución de los sprints.

¿Cómo gestiona SAFe® las dependencias de los equipos con otros equipos internos y externos?

Siempre que formo a los alumnos sobre la PI Planning y hablamos del Program Board de SAFe® hay cierta curiosidad y desacuerdo. Recordemos el Program Board; es uno de los tableros output de la PI Planning que muestra en qué sprint (iteración) una determinada feature está prevista que esté terminada, así como las dependencias significativas de esa feature, si las hubiera, sea una historia de usuario, una tarea o una actividad:

Program Board con la visión a nivel de tren - imagen del tema PI Planning cortesía de © Scaled Agile, Inc.

El desacuerdo suele producirse porque en las realidades de la mayoría de mis alumnos lo que ponen en el Program Board son todas aquellas historias de usuario que tienen dependencias entre si, la historia dependiente unida a la historia de la que depende. De hecho en algún tren donde he actuado de coach ágil hemos utilizado tableros de estas características, con dependencias entre historias de usuario, útil pero menos potente que un auténtico Program Board.

La disfunción en estos casos resulta en tableros con dependencias entre historias de usuario que acaban siendo muy poblados en post-its y con una intrincada maraña de hilos, útil sin duda pero ilegibles desde el punto de vista holístico del tren (ART). El Program Board, tal como lo describe SAFe, muestra todas las dependencias desde la perspectiva del nivel de tren, las features. Cuando se celebran los Scrum de Scrums y las PO-Sync ante el Program Board lo que interesa es la lectura del progreso del tren versus las features, no versus las historias de usuario que a priori solo son de interés a nivel de equipos.

En la propuesta de SAFe la gestión de dependencias no se limita al Program Board, en los tableros donde se refleja la pila (de producto) del equipo, un tablero output de la PI Planning donde el equipo ha distribuido de froma preliminar las historias en los sprints del PI, se reflejan las dependencias en las propias historias de usuario afectadas. Concretamente si una historia tiene una dependencia, SAFe sugiere poner un post-it rojo que describa la dependencia y cuando la dependencia se ha tratado y resuelto con el equipo correspondiente se le añade una marca de verificación.

Gestión de las dependencias a nivel de equipo

De esta manera tenemos la gestión de dependencias agregada a nivel de tren y la gestión de las mismas en cada uno de los equipos en la parte que le pertoca y con toda la información local que precisan.

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