¿Con Agilidad la jerarquía de directivos ha de romperse?

Intento de mapeo de la estructura actual con la que aporta SAFe

Una de las preocupaciones más comunes en una transformación ágil surge del hecho de que en Agilidad los equipos son autoorganizados y que por tanto todos somos gestores y ejecutores a la vez, dejando claramente fuera al jefe y al gerente, y a todos aquellos que gestionan otras personas. Eso conlleva claramente un cambio en las responsabilidades, y a primera vista parece que implique que los directivos pierdan el control sobre la organización, que se tenga que aplanar la misma y romper la jerarquía existente.

De ahí que las empresas tradicionales busquen "transformaciones ágiles" en marcos donde puedan "mapear" su jerarquía. Un ejemplo ocurre cuando descubren el marco de SAFe, lo perciben como complejo y intuyen que con sus cuatro capas se le puede trasladar la jerarquía existente.

En realidad lo único jerárquico en el marco de SAFe es el flujo entre las pilas, ni siquiera las pilas son jerárquicas, una pila da misión a la pila del nivel inferior para que esta esté alineada con la estrategia, pero cada una es independiente en sus elementos para así poder adaptarse y hacer que el sistema genere el máximo valor de negocio posible.

Recordemos que no se puede gestionar a personas que saben más de su trabajo que el gestor, el jefe o el gerente, pero si se les puede liderar. Ese es el punto clave; jefes de proyecto tienen cabida como Scrum Masters y Propietarios del Producto por ejemplo. Jefes de proyecto con habilidades sociales que siempre han protegido a sus equipos pueden ser excelentes Scrum Masters, y jefes de proyecto enfocados en la ejecución de proyectos pueden ser excelentes Propietarios del Producto. Y otros, excelentes técnicos que han llegado a jefes de proyecto por el desarrollo profesional clásico, pueden volver a desarrollarse en su talento como técnicos expertos en forma de miembros de equipo, de sistemas o arquitectura.

Con una formación adecuada y una transición hacia la mentalidad ágil, estos pueden convertirse en lideres al servicio que pueden mantener a los equipos de desarrollo en un entorno basado en las motivaciones intrínsecas desarrollándolos en verdaderos equipos hiperproductivos.

En definitiva los jefes de proyecto se convierten en System Thinkers que observan al equipo de forma holística, lo apoyan, lo proveen de recursos necesarios, eliminan impedimentos y desarrollan a sus miembros. El mismo enfoque se le puede dar a cualquier directivo, gerente o gestor de la organización. En cada nivel jerárquico hay un sistema que liderar, sea un equipo, un área o la organización al completo. Las organizaciones necesitan lideres que guíen en la dirección estratégica por ejemplo, líderes que den la visión y misión a su área, tren o tribu, líderes que inspiren y apoyen.

Desde esta perspectiva la jerarquía de una organización puede permanecer, la clave está en transicionar de una cadena de mando a una jerarquía operativa basada en el liderazgo. Establecer objetivos comunes que impulsen a colaborar a los líderes y a sus sistemas asociados y eliminar muros de confusión puede permitir que la organización pueda alinearse en su operación con los flujos de valor desde la perspectiva de la Agilidad.

Este enfoque alternativo puede ser un punto de partida que puede servir para una transición hacia una gobernanza como la sociocracia por ejemplo, en la que una jerarquía de círculos autoorganizados a diferentes niveles y doblemente enlazados en representación y voz y voto, gobiernan una organización de una forma alineada con la Agilidad.