viernes, 17 de agosto de 2018

¿Se puede hacer una retrospectiva con un tablero virtual?

Las personas no dejan de sorprenderme... aunque todo lo que ocurre sea naturaleza humana, y sabiendo que cuando permites que florezcan aparecen los comportamientos humanos más espectaculares, como la colaboración, no deja de sorprenderme como evolucionan los equipos a través de las retrospectivas... y eso hace que me sienta muy bien :-D
Tablero Trello de retrospectiva
6 de 8 equipos de una tribu con la que trabajo han optado por hacer sus retrospectivas con Trello. Algunos de los miembros están localizados en otras ciudades de España, y todos, incluidos los que están en Madrid, hacen sus retrospectivas con Trello.

Los que están colocalizados se reúnen en una sala y participan con los que están en remoto por videoconferencia. En las salas se proyecta a las personas en videoconferencia, así que se ven todos y pueden leer sus expresiones y gestos, a la vez que todos comparten un tablero Trello que trabaja cada uno en su portátil. Trello se sincroniza al momento en los diferentes dispositivos de los miembros con lo que todos participan del mismo punto de referencia. El tablero suele tener las siguientes columnas:
  • :-) ¿Qué ha funcionado bien?
  • :-( ¿Qué no ha funcionado?
  • Las ideas para mejorar
  • Agradecimientos
  • Acciones exitosas
Las retrospectiva comienza con un vaciado de la columna de "Agradecimientos", seguido de un repaso de la/s acción/es votadas en la retrospectiva anterior, de la que se mueven las que han funcionado a la columna "Acciones exitosas", las que no han funcionado se descartan. Así tenemos la evolución de las mejoras a lo largo del tiempo.

Luego todo el mundo añade post-its virtuales a las primeras cuatro columnas, en individual y a la vez. Lo interesante es que post-its de veces anteriores siguen ahí, con lo que la adición es incremental y se focaliza en mejoras nuevas.

Una vez acabado, cada uno lee sus post-its, en algunas ocasiones un miembro del equipo lo hace para todos, y finalmente se vota a viva voz. En un pequeño brainstorming se añaden ideas al/los post-it/s votados y se le/s señala con un sticker como mejora para el sprint entrante.

De esta manera equipos maduros en Scrum han creado su propia práctica de retrospectiva evolutiva que además ocurre en una media hora escasa. ¡Espectacular!

lunes, 6 de agosto de 2018

¿Un poco de historia de Scrum y Scrum Manager?

Póster del cuadro com las reglas de Scrum
Uno de lo cuadros sinópicos de Scrum que más comprensibles y claros son es el de Juan Palacio de Scrum Manager. Yo utilizo su póster impreso en un hule para explicar el ciclo de Scrum en mis clases.

Recientemente vi una noticia en LinkedIn que mostraba la versión 0.4 del cuadro, lo que me hizo mucha ilusión porque representaba un poquito de historia de Scrum Manager. Escarbé un poco en google, escribí a Juan y recopilé unas pocas versiones del cuadro, así que este post nació de la idea mostrar esas pequeñas obras de arte ágiles.

Marco en su primera concepción y presentación en sociedad por
Ken Schwaber en OOPSLA (1995) - SCRUM Development Process
1990: A principios de la década Ken Schwaber empleaba una primera aproximación a Scrum en su compañía, Advanced Development Methods, a la vez que Jeff Sutherland desarrollaba una aproximación similar en Easel Corporation y fue quien le diera el nombre de Scrum.

1995: Ken Schwaber y Jeff Sutherland presentaron una serie de artículos que describian Scrum en la OOPSLA (1995). Ken Schwaber lo hizo en su artículo SCRUM Development Process donde describió la implementación de Scrum para software que él empleaba en el desarrollo de Delphi. A partir de ese momento Schwaber y Sutherland colaboraron para consolidar las mejores prácticas de la industria en lo que hoy se conoce como el marco de Scrum.

Figure 1.1: Scrum Summary de Schwaber y Beedle
2001: Ken Schwaber y Mike Beedle describieron el marco en su libro "Agile Software Development with Scrum".

"Las implementaciones de Scrum para desarrollo de software se vienen enriquecendo desde entonces, y poco tienen que ver las implementaciones actuales con la original de Ken Schwaber. Ahora es muy raro que alguien configure un campo de Scrum con los controles originales (paquetes, cambios, riesgos, soluciones…), la pila única ha evolucionado a pila de producto y pila de sprint." nos cuenta Juan Palacio en  "Así era la primera implementación de Scrum para Software".

Scrum: Ficha Sinóptica Rev.0.3 - 2005
2005: Juan Palacio funda Scrum Manager que es el resultado de una iniciativa personal de un gestor de proyectos que decide ofrecer altruistamente una alternativa de formación de Scrum libre y gratuita a través de su plataforma on-line.

Una de las primeras versiones del cuadro que vió la luz fue la revisión 0.3. El facilitador y gestor de la ejecución del proceso recibe el nombre de Scrum Manager, sus responsabilidades no son del proyecto sino del grupo de procesos y métodos de la organización. Con el criterio de Scrum Management, es recomendable que las responsabilidades que cubre este rol, estén identificadas en una única persona, sobre todo cuando se comienzan a aplicar prácticas de Scrum en la organización.
Scrum: Ficha Sinóptica Rev.0.4 - 2006
Modelo Académicio de Scrum Rev.0.6 - 2008

2008: El rol del facilitador / coach / gestor del marco toma el nombre del Scrum Master.

Desde la concepción inicial el marco de conocimiento se viene definiendo "de abajo arriba", el crecimiento y evolución son resultado de aportaciones de la comunidad profesional sobre la semilla de OOPSLA. En esta evolución de Scrum se fue añadiendo la reunión de revisión de sprint, la de planificación de sprint, y más tarde, sobre 2010, otra de retrospectiva.

En abril de 2014 Juan creó la versión del cuadro actual con el titulo Las Reglas de Scrum que corresponde a la revisión 1.1.
Las reglas de Scrum Rev.1.1 - 2014

Rev.1.1 con el Propietario del Producto en la retrospectiva
Y por último la revisión 1.1 tal como la utilizo yo con mis equipos.

En esta versión el Propietario del Producto asiste y es parte activa en las retrospectivas. Al fin y al cabo un Propietario del Producto está íntimamente ligado a un equipo de desarrollo, por tanto su asistencia a las retrospectivas puede aportar mucho a la mejora continua del proceso.

Descargas / Downloads
Mis agradecimientos a Juan Palacio por compartir sin pedir y haber hecho posible Scrum Manager :-)

sábado, 4 de agosto de 2018

¿Cómo ha de ser la estrategia en una compañía ágil?

Estrategia deliberada o intencional - cortesía de Pixabay
Entre mediados de los años 50 a mediados de los 70, en un mundo relativamente predecible, la estrategia de una compañía se hacía exclusivamente en la planificación estratégica.

Esta planificación es una responsabilidad y actividad del equipo ejecutivo, donde en base al contexto actual, este establece un objetivo final e identifica los pasos a seguir y que suele materializarse en un plan anual. Por lo general el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia y el siguiente nivel de gerentes desarrolla partes locales que son integradas en este plan anual.

Una vez obtenido el plan anual la compañía se centra en seguir la estrategia definida, con una clara separación entre quién ha planificado y quién la ejecuta. Una evaluación anual de la organización, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas llevan al desarrollo de nuevas estrategias y un nuevo plan anual. A este enfoque clásico se le conoce como estrategia deliberada o intencional.

Hoy en día la planificación estratégica es un oxímoron ya que asume que al definirla  disponemos de toda la información y tenemos el control de nuestro mercado y producto. En los años 80 entramos de pleno en el mundo VUCA, un entorno de mercado muy volátil en el que los cambios ocurren a mucha velocidad y el medio y largo plazo a veces son impredecibles. En esta nueva realidad la planificación estratégica corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y minimizar la competitividad de la compañía. ¿Qué empresa es hoy en día dueña de su producto?
Henry Mitzberg acuñó el termino de estrategia emergente
Henry Mintzberg, experto en management, sostiene que la planificación estratégica ciega a la dirección de las empresas, esta inhibe el pensamiento y el análisis de las condiciones cambiantes en las que se desenvuelve la compañía. Es necesario ser consciente de esta turbulencia del cambio y tener la flexibilidad de una planificación emergente para poder hacerle frente y adaptarse. Muchas de las estrategias emergen cuando las personas y los equipos experimentan y resuelven pequeños problemas de los que aprenden y generan nuevas oportunidades.

La estrategia emergente es el resultado de un proceso discontinuo, irregular, no sistemático y espontáneo de la ejecución estratégica, y que obedece al comportamiento y a las acciones que realizan las personas que intervienen en el proceso. Es un enfoque estratégico, aunque no deliberado, que consiste en aprender y sentir el camino a seguir y ajustar continuamente la visión a la realidad. Es un proceso de inspección y adaptación en el que descubrimos de forma continua las necesidades de nuestros clientes, sus propuestas e intenciones.

Como podemos imaginarnos Scrum es un marco de estrategia emergente, con cada revisión de sprint obtenemos feedback de aquellos que van a consumir el producto, por tanto cada sprint es un ciclo de aprendizaje para que negocio y Propietario del Producto puedan incluir información fresca en la estrategia del producto. La estrategia deliberada o intencional viene marcada por la visión inicial de producto, que primero se materializa en la pila de producto y luego evoluciona con la misma de forma emergente con cada sprint.

Los marcos de escalado también se basan en la estrategia emergente. Veamos donde esta está presente y como forma parte natural del marco de SAFe .
Puntos del big picture de SAFe donde se recoge la estrategia emergente
SAFe incorpora una capa de gestión de la demanda (portfolio) que es el punto donde la compañía inyecta temas estratégicos y que representa la estrategia deliberada o intencional. En este nivel el LPM (Lean Portfolio Management) identifica iniciativas estratégicas en forma de epics, todas ellas con un business case asociado. La estrategia emergente comienza cuando cada epic ha de consistir en un MPV (Mínimo Producto Viable), y por tanto sus hipótesis se han de validar mediante el ciclo Lean-Startup antes de enviarlo a desarrollar a los trenes.

El noveno principio de SAFe habla de descentralizar las decisiones; otorga poder de decisión a aquellos que están donde la información, por tanto Product y Solution Management tienen toda la autoridad para incluir decisiones estratégicas procedentes de las realidades a su nivel (programa y large solution). A nivel de tren SAFe prescribe la Exploración Continua, un proceso de exploración continua del mercado y las necesidades de los usuarios que redefine y ajusta mediante el ciclo Lean-UX la visión, la hoja de ruta y la pila de programa. Cada PO-Sync es un evento donde se trata información fresca proveniente de la exploración continua y por tanto es donde se produce gran parte de la estrategia emergente.

Otra fuente de estrategia emergente está en el evento core de SAFe, la PI Planning. Ocurre cuando los equipos "cocinan" las funcionalidades de la pila de programa, que representan la intención, y obtienen de forma emergente la factibilidad a través de los planes y los objetivos de PI. Recordemos que en la revisión de los planes Business Owners y Product Management aprenden sobre ajustes de visión, alcance y recursos, que no es más que otra manifestación de la estrategia emergente.

Quiero dedicar este post a Dani, quién me descubrió a Mintzberg :-)

lunes, 30 de julio de 2018

¿Cómo mostrar la autoorganización en un ART?

El evento core de SAFe es la PI Planning, el evento presencial en que el estamos todos y que funciona en cadencia a manera de latido para tren (ART). De manera autoorganizada ocurre el alineamiento y compromiso de todos los equipos del ART y bajo misión y una visión compartidas.

No hay magia en SAFe... excepto quizá en la PI Planning
Historias de Usuario del módulo #3: PI Planning
Desde Estratecno quisimos montar un meetup para probar la autoorganización en un tren en toda su dimensión. Miguel encontró la SAFe City Simulation de Mark Richards y del equipo de CoActivation, que se basa en una metáfora no técnica, como es la construcción de ciudades, para llegar a audiencias que no sean de tecnología, así que Ángel y yo nos lanzamos y preparamos el meetup con la Simulación SAFe City :-)

Las tarjetas con las historias de usuario, las dispositivas de la introducción y el manual para el facilitador están disponibles en la página de los autores: SAFe City Simulation.

Tras una breve introducción y repaso de los conceptos de una PI Planning, iniciamos esta simulación de planificación cruzada que hace hincapié en el poder de la planificación colaborativa y la capacidad del enfoque de PI Planning de SAFe para permitir a los equipos optimizar de forma autoorganizada y colaborativa las dependencias internas en un ART y resaltar los cuellos de botella del flujo.
PlanificaciónTablero de dependencias


Agile Kids, un equipo de constructores y su tablero :-)
El tren estuvo formado por una combinación de equipos constructores (funcionales) y uno de especialistas (de componentes), a los que les entregamos un conjunto de funcionalidades (features) e historias de usuario con numerosas dependencias entre equipos constructores y especialista para que de forma autoorganizada construyan un plan durante el breakout. Los outputs fueron los siguientes:
Los tres outputs son producto de la autoorganización a nivel del tren; los objetivos de equipo individuales están alineados con los objetivos del tren, el entramado de dependencias es resultado directo de acuerdos entre equipos y los riesgos y su posible mitigación es consenso de todo el tren.

El tiempo de juego fue de aproximadamente 1 hora 45 minutos, se repartió de la siguiente manera:
  • Introducción y configuración (30 minutos)
  • Planificación (1 hora minutos)
  • Conclusiones (15 minutos)
Equipo de especialistas, fontaneros y electricistas en las Termópilas. ¡Parecían 300!Tablero de los especialistas 
Al acabar la simulación solo hicimos un par de preguntas: ¿Habéis sentido la autoorganización a nivel del tren? ¿Habéis sentido como planificamos los 7 equipos de forma colaborativa? Las respuestas fueron entre otras:
Un feedback que me ha emocionado fue el siguiente:
  • SAFeCity: SAFe no es una estructura que soporta el negocio tradicional. Las herramientas y los procesos pueden ser o no ágiles, el que lo ve Agile eres tú.
The making of :-)
Para quién quiera probar la simulación le recomiendo hacerlo en una mañana y hacer los 3 módulos que propone Mark Richards seguidos. Nosotros nos focalizamos en el tercer módulo, con lo que la visión y el establecimiento de objetivos comunes fue poco potente y resultó en el punto de mejora propuesto por la mayoría de asistentes.

Lo que hagas, hazlo con pasión
Steve Jobs

Quiero dar mis agradecimientos a Miguel y a Estratecno por creer en nosotros, en SAFe e impulsarnos a hacer estos meetups, a David por apoyarnos y a gestionar con RyanAir Labs el aportar el local, cervezas y tortillas :-), a Bria y a Ryan por el apoyo de Scaled Agilea Ángel con el que formo equipo de primera y a todos los asistentes por su colaboración e ilusión

sábado, 28 de julio de 2018

¿Cuál es una buena técnica para construir una hoja de ruta?

Tablero con una hoja de ruta
cortesía de Alexandre Magno
Imaginemos que tenemos nuestra visión del producto y estamos listos para obtener la hoja de ruta. Una de las mejores técnicas es la denominada "recuerda el futuro" o "remember the future", la que voy a presentar en este post.

Si construimos la hoja de ruta partiendo de la fecha actual hacia adelante, lo que ocurre es que pensamos en pasos pequeños y de lo que el producto debería hacer después de cada uno de ellos, como extrapolación razonable de lo que ha hecho anteriormente. Así pensamos en pequeñas mejoras, y dado que somos pesimistas, llenaremos el camino de buffers y pasos a menudo triviales.

Si recordamos el futuro empezamos por proyectarnos en el futuro, a un estado de éxito al que queramos llegar, y luego vamos dando pasos hacia atrás. "Recuerda el futuro" es una dinámica colaborativa, por tanto deben de estar presentes todos los interesados de negocio, los Propietarios del Producto y el cliente si fuera posible.

Dibujamos una línea de tiempo y empezamos por el final, por cuando tengamos pensado lanzar el productoEl marcado de ese final generará mucha conversación alrededor de para cuando tiene sentido lanzar el producto. Esa conversación generará informaciones cruzadas que son la clave para una buena estrategia, por ejemplo marketing podría revelar que la competencia lanzará un producto similar en noviembre, entonces podríamos decidir marcar octubre para el lanzamiento. Si creáramos una hoja de ruta basada en un plan detallado de ventas podríamos acabar lanzando nuestro producto después de la competencia y no darnos cuenta.

Para proyectar el estado de éxito pedimos a los asistentes que imaginen que están más allá de esa fecha de lanzamiento, que el producto ha sido un éxito y que han estado utilizándolo de forma casi continuada. De esta manera estamos respondiendo a la pregunta "¿qué habremos hecho?", pensar en un éxito futuro como ya completado nos permite tomar decisiones más efectivas al reducir el conjunto total de resultados posibles. Entonces podremos responder a la pregunta "¿cómo lo hicimos?", y ya podemos imaginar una secuencia de beneficios u outcomes obtenidos hacia atrás, generando descripciones creativas y ricamente detalladas de los mismos.

Si fuéramos hacia adelante en el tiempo nos haríamos la pregunta "¿qué deberíamos de hacer?" con lo que no tendríamos un marco de referencia para comparar, no asumiríamos el éxito y posiblemente nos perderíamos pensando en si es posible conseguir el siguiente beneficio u outcome.

Para construir la hoja de ruta:
  • Paso 1: Pedimos a los participantes que imaginen que están en el futuro y que han logrado el éxito.
  • Paso 2: Pedimos que vayan más allá: un día, semana o mes...
  • Paso 3: Pedimos a los participantes que anoten con el mayor detalle posible, qué aspecto tiene el éxito, qué beneficios u outcomes han obtenido.
  • Paso 4: Retrocedemos en el tiempo al siguiente punto de éxito y les pedimos que respondan a la pregunta "¿qué habrá pasado para que ese estado de éxito sea cierto?"
  • Paso 5: Iteramos "¿y justo antes de eso?"... ¿y antes de eso?... y así crearán la linea del tiempo a la inversa recordando el futuro.
El resultado será una hoja de ruta con los beneficios u outcomes sobre la línea de tiempo. Esta es la linea de tiempo principal, podemos hacer otras líneas opcionales paralelas con historias de usuarios (outputs) o riesgos por ejemplo. Si hiciéramos más de una linea de tiempo es importante resaltar que debemos de trabajar en una sola a la vez, nunca en paralelo, perderíamos el foco.

domingo, 22 de julio de 2018

¿Cuál es el rol de un Scrum Master en un marco de escalado como SAFe?

Equipo de Scrum Masterscoaches ágiles que ha hecho posible
el éxito del Town-Hall, un honor formar equipo con vosotros :-)
Cuando escalamos Agilidad los roles que conocemos pueden variar ligeramente con respecto a cuando hacemos Scrum en un sólo equipo. Por ejemplo, un Propietario del Producto no puede tener la cabeza centrada en los equipos a la vez que la tiene en el producto y en el negocio cuando el producto es grande y hay varios equipos trabajando en él. SAFe le da solución al problema definiendo Propietarios del Producto enfocados en las pilas de los equipos, e introduciendo otro rol, que denomina Product Manager, que está enfocado en la pila a nivel de programa, y que es quién interacciona con clientes e interesados y que está cercano a negocio. De manera similar el rol del Scrum Master en un entorno escalado tiene sus variaciones.

En el marco de LeSS, el marco de adopción para compañías con madurez en Agilidadel Scrum Master ayuda a las personas y equipos a ver al sistema y al producto de forma holísitica: esto es clave porque la entrega no integrada de equipos individuales no crearía valor para el clienteUn LeSS Scrum Master encontrará problemas complejos a gran escala e intentará encontrar formas simples de empoderar a las personas para que resuelvan sus impedimentos. En este enfoque se amalgaman Scrum Mastercoach ágil.

En el modelo Spotify original directamente no existen Scrum Masters, sólo un coach ágil por tribu. El modelo emergió de una empresa con los valores ágiles fuertemente ligados a su cultura con lo que éstos no son necesarios.

Las compañías cuya cultura es tradicional e inician una transformación ágil a nivel escalado necesitan Enterprise Agile Coaches experimentados para acompañar e liderar la transformación a nivel estratégico y organizacional, coaches ágiles para acompañar a las áreas, equipos de equipos, tribus y trenes, y estos coaches ágiles necesitan Scrum Masters "ojos y manos" en cada uno de los equipos individuales.

SAFe es el marco de escalado idóneo para compañías tradicionales que dan sus primeros pasos a nivel escalado, y describe muy bien esa idea de Scrum Masters "ojos y manos" que colaboran con el coach ágil, el RTE (Release Train Engineer), que es líder a su servicio. A semejanza del Propietario del Producto, el Scrum Master esta centrado en los equipos de desarrollo, y el RTE es quien lidera la adopción en el tren, el ART (Agile Release Train), y quién lidia con los impedimentos sistémicos que impiden la buena marcha del mismo. A continuación muestro un resumen del rol, podéis profundizar en el artículo original sobre el "Scrum Master en SAFe":

El rol de Scrum Master es un rol especial para uno de los miembros del equipo con habilidades de liderazgo al servicio que pasa gran parte de su tiempo ayudando a otros miembros del equipo a comunicarse, coordinarse y cooperar, para fomentar la autogestión y autoorganización del equipo; en general, este ayuda al equipo a cumplir sus objetivos de entrega a través de prácticas ágiles efectivas. El Scrum Master también ayuda al equipo a coordinarse con otros equipos del tren y comunica el estado al RTE según sea necesario. Ayuda a educar al equipo en Scrum, eXtreme Programming, Kanban y SAFe, asegurando que se siga el proceso ágil acordado.

Responsabilidades con el equipo

El Scrum Master SAFe efectivo es un líder al servicio de equipos que:
Responsabilidades en el tren

El Scrum Master ayuda a coordinar la cooperación entre equipos y ayuda al equipo a funcionar como un equipo efectivo que se sienta parte del tren:
SAFe adopta un enfoque pragmático y asume en general que el Scrum Master es un rol a tiempo parcial asumido por un miembro del equipo, y promueve que durante la adopción inicial de SAFe, cuando el rol puede ser más intensivo, la organización considere la inclusión temporal de un Consultor del Programa SAFe (SPC), interno o externo, para entrenar a los equipos y Scrum Masters para adquirir rodaje y experiencia en las prácticas de SAFe

Mi agradecimientos a Mónica, Andrés, Patricia, Nacho, Pilar y Nacho por formar equipo conmigo y por la foto :-D

lunes, 16 de julio de 2018

¿Sprinta el equipo o el producto?

En más de una ocasión he oído la expresión "el equipo está sprintando", yo mismo he utilizado expresiones como "en escalado los equipos han de sprintar sincronizados". Detrás de "sprintar" está la idea de que el equipo de desarrollo ha aprendido a planificar historias de usuario, a empezarlas y a terminarlas totalmente antes de acabar el sprint, la fase más crítica en una implantación de Scrum. Cuando el equipo ha aprendido a "sprintar", a encontrar su ritmo de entrega, es cuando empieza a acelerar.

Hace poco me topé con Jaume, quién me contó que lo que realmente "sprinta" es el producto... tomando perspectiva, Scrum es una gestión de entrega incremental de producto en la que el equipo entrega con cada sprint un incremento de producto terminado, un resultado completo potencialmente desplegable en producción. No cabe duda, es el producto quién "sprinta".

Considerar que el equipo "sprinta", que construye con cadencia, nos lleva a una disfunción muy propia de equipos poco maduros. Aquellos que afirman que sus historias de usuario son indivisibles y por tanto se han de construir en dos o más sprints, y creyendo que aplican Scrum, obvian que una historia de usuario no puede ser mayor que la que cabe en un solo sprint.
Scrum es un gestión de entrega incremental de producto - cortesía PixaBay
Mis agradecimientos a Jaume Jornet, un espíritu ágil que me hace reflexionar cada vez que nos encontramos :-)

sábado, 14 de julio de 2018

¿Es Scrum Manager a LeSS como Scrum Alliance a SAFe?

Actualmente existen diferentes entidades/comunidades que certifican y promulgan la Agilidad, todas ellas toman los valores del Manifiesto Ágil, y entre ellas están las que se centran en la Agilidad a nivel de equipo y las que tratan la Agilidad escalada.

Veamos primero las principales a nivel de equipo:

Scrum Alliance:

"Fundada en 2001, Scrum Alliance es la entidad de certificación y comunidad profesional más grande establecida e influyente de la comunidad Agile... Nuestra visión es "transformar el mundo del trabajo" con la misión de guiar e inspirar a personas, líderes y organizaciones con prácticas, principios y valores que creen lugares de trabajo alegres, prósperos y sostenibles... Como organización sin fines de lucro, nos enfocamos en crear valor para nuestros certificadores y miembros al inspirar, habilitar y guiar el uso de Scrum y otros métodos ágiles para crear entornos de trabajo efectivos y colaborativos".

El foco principal de la Scrum Alliance es preparar y guiar a profesionales en la aplicación de Scrum, un avance evolutivo del trabajo que se realiza a través de sprints. Para ello se basa en la guía oficial de Scrum que describe el marco y sus reglas, un conjunto de prácticas concretas que se deben realizar en un marco definido de artefactos, roles y eventos. 
El marco de Scrum, el foco principal de la Scrum Alliance
Scrum.org:

"Basado en los principios de Scrum y el Manifiesto Ágil, Scrum.org ofrece capacitación integral, evaluaciones y certificaciones para mejorar la profesión de entrega de software. En todo el mundo nuestras soluciones y la comunidad de entrenadores profesionales de Scrum capacitan a las personas y organizaciones para lograr Agilidad a través de Scrum. Ken Schwaber, el cocreador de Scrum, fundó Scrum.org en 2009 como una organización global, dedicándose a mejorar la profesión de entrega de software al reducir las brechas para que los trabajos y productos de trabajo sean confiables".

La Scrum.org se anuncia como el hogar de Scrum, y al igual que la Scrum Alliance se basa en la guía oficial de Scrum que describe un macro definitivo.
El marco de Scrum por la Scrum.org

"Scrum Manager nace en 2006 por iniciativa de profesionales en la gestión de proyectos TIC... Scrum Manager es la primera capacitación de gestores ágiles que apuesta por un modelo de formación presencial a través de centros especializados, con calidad contrastada y recursos y estructuras optimizadas, frente al costoso modelo de cursos-evento... Scrum Manager no forma "gestores técnicos": gestores conocedores de marcos de Agilidad con la implantación de las correspondientes reglas y técnicas. Scrum Manager forma "gestores expertos" que lejos de radicalizarse en el "agilismo", amplían su inventario de conocimiento y práctica de gestión con las aportaciones de la Agilidad, facilitando así la creación de su propia síntesis de conocimiento para mejorar la gestión de su entorno".

Scrum Manager recoge su conocimiento en su libro troncal del BoK (Body of Knowledge). 
Scrum Manager distingue dos niveles de Scrum
Lo interesante de Scrum Manager es que mira más allá de Scrum, relativiza la importancia de las prácticas y permite flexibilizar las implementaciones adecuando el modelo de prácticas y distribución de roles/responsabilidades a las características de cada organización. Al marco de Scrum, tal como lo define la guía oficial de Scrum, lo llama Scrum técnico, y el concepto original de Scrum de Nonaka y Takeushi, expresado en el "The New New Product Development Game", que se basa en principios, lo llama Scrum avanzado.

En la imagen anterior, en la parte inferior en la parte izquierda, podemos ver una metáfora para Scrum técnico, una rueda de bicicleta que ayudada por ruedines, el marco de Scrum y sus reglas, nos permite dar nuestros primeros pasos en dirección a la Agilidad. Para la Agilidad plena, Scrum avanzado, hace falta romper con el marco de Scrum y encontrar nuestra propia forma de avanzar sin ruedines, la metáfora para Scrum avanzadoEl avance evolutivo del trabajo, por el carácter flexible del modelo, funciona tanto con iteraciones como con desarrollo continuo, según las circunstancias de cada proyecto.

La flexibilidad del modelo Scrum Manager requiere mayor experiencia y madurez en Agilidad y profesional de las personas que trabajan con él (se basa más en el valor de las personas que en las prácticas empleadas).

Ahora veamos la Agilidad escalada:

Large Scale Scrum (LeSS):

"Desde 2005, hemos trabajado con clientes para aplicar el marco LeSS (Scrum a gran escala) para escalar el desarrollo de Scrum, Lean y Agile a grandes grupos de productos. Compartimos esa experiencia y conocimiento a través de LeSS para que usted también pueda tener éxito al escalar... Cuando se creó el Manifiesto Ágil muchos "sabían" que el desarrollo ágil era para grupos pequeños, sin embargo nos interesamos y obtuvimos cada vez más solicitudes para aplicar Agile y Scrum al desarrollo de productos de gran tamaño... En 2005, Bas y Craig comenzaron a trabajar juntos en Nokia Siemens Networks donde combinaron sus experiencias y crearon el marco LeSS. Desde entonces, LeSS se ha aplicado a productos tan pequeños como 2 equipos y hasta 2.500 personas en empresas de grandes productos...".
LeSS, un marco que se basa en principios

El enfoque de LeSS empieza por desescalar la complejidad de la compañía, y una vez tengamos una compañía con todo aquello que de verdad aporta valor, aplicar un modelado sistémico para obtener un marco de trabajo singular de y para la compañía. Da un leve tinte de prácticas, lo importante es hacer el modelado basado en los principios de LeSS. Escalar con LeSS requiere de mucha madurez en Agilidad.


Scaled Agile Framework (SAFe)

"SAFe es una base de conocimiento on-line y revelada públicamente de patrones comprobados e integrados para implementar el desarrollo de Lean-Agile. Proporciona una guía completa para el trabajo a niveles de la gestión de cartera, grandes soluciones, programa y de equipo".
SAFe, una base conocimiento integrada de patrones de desarrollo integrados y probados
El marco de SAFe es un marco lleno de prácticas empíricas muy bien integradas y experimentadas en cientos de compañías, por ello es el mejor marco para una transformación ágil en una compañía tradicional, es un punto de partida que cubre los aspectos más importantes de una transformación.

Agrupando la esencia de los marcos en una sola imagen podemos entender el titulo del post:
SAFe, Scrum Alliance, Scrum.org se centran en las prácticas, Scrum Manager y LeSS en valores y principios
Todos las diferentes entidades descritas en el post están transformando los lugares de trabajo y convirtiéndolo en algo mejor, que aporta valor a empleados, clientes, familias y sociedad en general. Cada uno de ellos suma y ayuda a las compañías, dependerá de la compañía y su madurez decidirnos por cual de ellos empezar o seguir.

Exceptuando la Scrum.org, con la que mi contacto solo ha sido indirecto, en mi corazón hay un hueco para cada una de las restantes cuatro. He "crecido" con Scrum Manager, soy trainer y voluntario comprometido con la comunidad donde he encontrado personas excepcionales, soy instructor de la Scrum Alliance y en mis co-trainings con CSTs (Certified Scrum Trainers) he conocido grandes espíritus que han inyectado Agilidad pura en mi sangre, soy SPC (SAFe Program Consultant) y siento verdadera pasión por como el marco ayuda a las compañías que inician su transformación ágil, y finalmente soy CLP (Certified LeSS Practitioner) cuyos principios e ideas disruptivas aprendidas son el faro que marca mi dirección.