¿Cómo acompaña un coach ágil a un Scrum Master?

Shadow coaching para desarrollar al Scrum Master
Cortesía de Pixabay

Una forma muy efectiva para acompañar y desarrollar a un Scrum Master es que el coach ágil le haga shadow coaching, técnica en la que observa al Scrum Master en tiempo real y en su lugar de trabajo en los eventos y las acciones que realiza con su equipo.

Previo al shadow coaching el coach ágil ayuda al Scrum Master a preparar los eventos y acciones mediante una toma de conciencia de los aspectos de la Agilidad que quiere enfocar y que quiere mejorar.

Durante la observación del evento o acción, el coach ágil apunta feedback para el Scrum Master. Cosas en que me fijo y que apunto cuando hago shadow coaching:

• Cómo interactua el Scrum Master con los demás, especialmente si actúa "sin memoria ni deseo", es importante que no aporte su opinión ni dirija el evento.
• Qué herramientas y dinámicas utiliza con su equipo.
• Cómo gestiona los tiempos y el timeboxing.
• Cómo actúa cuando se produce un momento de crisis o una disfunción.
• Cómo comunica y transmite la Agilidad.

Recordemos que el Scrum Master ha de encontrar su camino, y para aprender ha de cometer sus propios errores, como coach ágil no siempre es fácil aguantarse las ganas de intervenir.

Después de haber observado al Scrum Master, el coach ágil le ayuda a identificar los puntos fuertes y los puntos de mejora para próximas ocasiones.

Un periodo de shadow coaching adecuado puede oscilar alrededor de los 3 meses de acompañamiento en los eventos más relevantes. La observación del coach ágil como agente externo y sin más propósito que la mejora del Scrum Master, crea una relación totalmente armoniosa con éste, se convierte en una experiencia maravillosa para ambos. Las charlas que se producen sobre Agilidad son apasionantes y suelen entusiasmar mucho, a la vez que se producen feedbacks inesperados y perspicaces en ambas direcciones. La mayor recompensa para mi es sentir como inspiro a alguien a ser un gran Scrum Master.

¿Cómo funciona la sincronización y alineamiento de squads con Town-Hall?

Town-Hall nace de una técnica de comunicación cuyo concepto se basa en que los líderes y gerentes senior de una compañía asuman la posición de liderazgo al servicio ante a todos los empleados para mostrar claramente hacia dónde nos dirigimos, enfatizando el compromiso de que los asuntos serán reconocidos y abordados rápidamente por la alta gerencia.

Town-Hall Scrum Gathering Munich 2016 (Scrum Alliance)

La Agilidad ha adoptado esta práctica en forma de evento para dar respuesta a uno de los principios de Agilidad a escala:

Como equipo, y formando parte de un equipo de equipos,
planificamos de forma cruzada y entregamos software funcional
frecuentemente con la misma cadencia
que los demás equipos y sincronizados con estos

En el model Spotify, Town-Hall sirve para la sincronización y alineamiento de squads y ocurre con cadencia, generalmente trimestral, en cada una de las tribus. Trata de una reunión abierta donde todos los interesados (negocio, sistemas, ...) y miembros de la tribu comparten información y se coordinan con la idea de reformular la visión, planificar el siguiente trimestre y obtener feedback sobre cómo están funcionado las cosas.

En este post quiero mostrar como funcionan nuestros Town-Halls. Estos ocurren con cadencia trimestral al final de cada cuarto sprint de tres semanas, y se componen de 4 partes:

• Contexto de negocio (primera hora del primer día)
• Demos de todos los squads (mañana primer día)
• Retrospectiva de tribu (tarde primer día)
• Planificación trimestral cruzada (segundo día completo)

Contexto de negocio

Una primera introducción del director o Tribe Lead pone contexto de negocio al trimestre, los coaches ágiles exponen objetivo y funcionamiento del Town-Hall, luego Propietarios del Producto exponen las features o epics principales y finalmente Chapter Leads / Arquitectura / Sistemas exponen el contexto tecnológico.

Demos de todos los squads

Protocolo de la revisión de sprint
gracias a David Jiménez

Con las demos entramos en la parte principal del Town-Hall. Todos los squads presentan el valor generado y entregado en el trimestre anterior de una forma rápida y ágil, tienen 10/15 minutos para su demo en la que dan una visión amplia de todo lo construido. Se puede hacer mostrando el software funcionando o mediante documentos escuetos y muy visuales, como por ejemplo un powerpoint de 5 diapositivas. Si es en forma de documento este debe de reflejar:

• Objetivos de producto conseguidos con el incremento trimestral
• Mejoras identificadas y construidas (producto)
• Acciones de mejora en la forma de trabajar (proceso)
• Problemas y accidentes surgidos a lo largo del trimestre y sus posibles soluciones aplicadas

La demo la suele presentar un miembro del squad, es preferible que no sea el Propietario del Producto, el mensaje es más potente si proviene directamente de los constructores.

Para concluir la demo se finaliza con una demo del paquete integrado entregado por toda la tribu.

Acabada la demo, y para cerrar la mañana, se hace una actividad de feedback libre durante 5 minutos. En una APP o en una pared para dejar post-its escritos, se invita a todos a dejar feedback libremente con respecto a lo que han visto en las demos. Este feedback servirá a Propietarios del Producto y squads para introducir nuevas mejoras.

Retrospectiva de tribu

Protocolo de la Retrospectiva
gracias a David Jiménez

Por la tarde se hace una retrospectiva masiva para tratar sobre como se ha trabajado, es uno de los puntos que más beneficios aporta a la tribu. Es interesante observar que las acciones de mejora rápidas las suelen hacer ya al primer día siguiente al Town-Hall.

Cafe Etiquette - The World Cafe

En las retrospectivas de squad anteriores al Town-Hall obtenemos temas a llevar a esta retrospectiva de tribu. Los coaches ágiles consolidan estos temas y dan visibilidad de los mismos a todos para que todo el mundo sepa cuales se llevan a la retrospectiva de tribu. Allí se votan, y las seleccionadas como más importantes se trabajan con la técnica del World Café. Un voluntario hace de anfitrión de cada tema, y grupos mezclados de miembros de squad rotan de un tema a otro a un ritmo de 5 minutos.

Para cerrar la restrospectiva masiva se recoge feedback en forma de radar sobre como de contentos nos sentimos en diferentes ejes: duración, dinámica, expectativas, utilidad, ...

Planificación trimestral cruzada

Protocolo de la planificación de sprint
gracias a David Jiménez

Durante el segundo día del Town-Hall se obtienen las planificaciones trimestrales individuales con la pila de producto trimestral de cada squad, se identifican y resuelven dependencias y se identifican y gestionan riesgos.

Cada squad trabaja su tablero dividiendo features o epics en historias de usuario (pots-its amarillos) e historias técnicas (post-its verdes).

Tablero para la pila de producto
trimestral de cada squad

Obtenidas las historias de usuario se estiman y se planifican a modo de hoja de ruta en los siguientes 4 sprints, y se identifican los objetivos de cada uno de ellos. El último sprint cuenta la mitad de su capacidad, ese aire garantiza la cadencia en la entrega, ya que absorbe posibles accidentes, desvíos e impoderables. Pensemos que con que falle un solo squad este puede poner en riesgo la entrega de toda la tribu. En caso de sprints sin sorpresas esos días servirán para innovación, formación, actividades de desarrollo y crecimiento del squad, ...

Tablero para dependencias resueltas

A lo largo de la planificación los squads detectan dependencias internas, entre squads, y externas, con terceros como puede ser sistemas y arquitectura. En algunos casos los terceros están en la sala y en otros no, si los terceros no estuvieran las dependencias con estos se deben de considerar riesgos y van al tablero de riesgos.

Las dependencias resueltas se recogen en post-its (naranjas). Es buena idea tener un coach ágil en el tablero para asegurarnos de que las dependencias que se colocan en este verdaderamente están resueltas.

Lo ideal es que cada post-it lo coloque un miembro del equipo propietario de la acción. Por ejemplo, si un squad depende de una acción de sistemas, un miembro del squad coloca un post-it con epic o historia de usuario en la casilla de su squad y sprint, y un miembro de sistemas coloca un post-it con la acción necesaria en la casilla de sistemas y sprint (probablemente anterior). Para visualizar la dependencia se unen ambos post-its con una cuerda. Esta forma de hacerlo asegura el entendimiento de la dependencia y las implicaciones si no se llega a tiempo, asegurando el compromiso de ambas partes.

Tablero ROAM para riesgos

A media que los squads identifican riesgos colocan estos en un tablero de riesgos (post-its rosas).

Acabada la planificación los squads presentan sus planes a todos. Business Owners, Propietarios del Producto y Chapter Leads repasan los planes y objetivos de sprint y dan su visto bueno. En esta fase pueden ocurrir ajustes, como cambios en la visión, variación en las prioridades de negocio, movimientos de miembros de squad y recursos y ajustes en planificaciones individuales de squads.

Después se gestionan los riesgos clasificándolos en una matriz ROAM:

• RESOLVED: riesgos detectados pero que no eran tales
• OWNED: riesgos sobre los que alguien toma la responsabilidad de gestionarlos
• ACCEPTED: riesgos que simplemente se asumen
• MITIGATED: riesgos para los que se han decidido acciones mitigantes concretas

Equipo de coaches ágiles en Scrum de Scrums

Como última actividad de la planificación se hace una votación a mano alzada con los dedos del 1 al 5, dando respuesta a la confianza que tiene cada uno en la factibilidad del plan trazado. Si no predominan cuatros y cincos hay que averiguar los porqués de la carencia de confianza y retrabajar para alcanzar un nivel de confianza adecuado.

Finalmente cerramos el Town-Hall con una recogida de feedback a través de la técnica del radar.

A lo largo de todo el segundo día, y a cada hora, los coaches ágiles se reúnen para hacer a modo de "Scrum de Scrums" un punto de situación, para así asegurar el cumplimiento del ritmo y tiempos y la coordinación de actividades entre squads.

Un par de consejos:

• Todo el mundo debe de estar presente, es importante convocar con suficiente antelación a todos
• Ir dinamizando a lo largo del Town-Hall con icebreakers para elevar la energía de la gente

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El espectacular de equipo de coaches que hacen que el Town-Hall funcione
Gracias Fran, Esther, Nayua y Miguel

¿Cómo recoger buenas prácticas de historias de usuario en una imagen?

La visibilidad es uno de los puntos más importantes en Scrum, lo es en múltiples aspectos de la Agilidad, porque hace visible el trabajo, alinea, refuerza la transparencia, impulsa la colaboración... Somos seres visuales y cuando hacemos visibles cosas a través de tableros y pósteres estamos irradiando e impregnando de todo aquello que es importante, mostrando por ende de qué formamos parte y en qué dirección vamos.

Miguel Ángel, un compañero de meetups y batallas Agile, ha diseñado un póster excelente con todo lo esencial alrededor de las historias de usuario. Tenemos diseminados varios de ellos en diferentes puntos de la oficina, y así Propietarios del Producto y equipos de desarrollo tienen un referente visual que les ayuda en su trabajo con las historias de usuario. Como agilista con Agile en su ADN ha puesto su póster a disposición a todo aquél a quién le pueda ser de utilidad.

Descargas / Downloads

El póster de buenas prácticas de historias de usuario.

Mis agradecimientos a Miguel Ángel Sobrino por permitirme compartir el póster a través de mi blog y por ponerlo a disposición de toda la comunidad y todos aquellos que les pueda ser de interés.

¿Cuál es la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca?

Motivación intrínseca versus extrínseca

Agilidad y Scrum desarrollan las motivaciones intrínsecas de maestría, propósito y autonomía a través de sus roles. En escalado existe una reunión denominada POCLAC que se basa en potenciar a los equipos y equipos de equipos a través de estas tres motivaciones.

El psicólogo estadounidense B.F.Skinner, sostiene que la motivación se determina por las consecuencias de la conducta, lo que obtengamos cuando hacemos algo, esta es la clave para estar motivados a comportarnos de la misma manera en el futuro.

En función de lo que nos estimula a un determinado comportamiento, sea interno o externo, tenemos dos tipos de motivación, la intrínseca (estimulo interno, donde factor motivador es una consecuencia natural de la actividad) y la extrínseca (estimulo externo a la actividad).

Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se basa en el deseo de obtener algo deseado o evitar un resultado adverso. Esta es el tipo de motivación laboral que suele utilizarse en las empresas tradicionales, nuestra motivación está provocada por las consecuencias que provocan estas en nuestras conductas, obtenemos algo que nos motiva por cumplir con otra cosa que no nos motiva: incentivos económicos, oportunidades de promoción laboral, sentirse valorado por la empresa, reconocimiento de los éxitos y logros, ...

Por ejemplo una motivación extrínseca puede ser premiarnos con un viaje a las Bahamas si superamos determinado objetivo. La motivación funciona, pero no siempre, puede que la segunda vez digamos que no la queremos, al fin y al cabo ya hemos estado en las Bahamas, y eso justifica que ya no sea necesario superar el objetivo. Es como en los niños cuando les decimos "si recoges la habitación puedes jugar a la play", el niño se lo piensa y reponde que no, "no quiero jugar, por tanto no he de recoger". El problema de la motivación extrínseca es que caduca, una subida de sueldo por ejemplo deja de motivar aproximadamente a los 6 meses.

Motivación intrínseca

Un Scrum Master potencia al equipo mediante
motivaciones intrínsecas - Alexandre Magno

La motivación intrínseca implica la realización de la actividad por sí misma y no el deseo de una recompensa externa. La motivación intrínseca se basa en el deseo de mejorar y en la satisfacción de hacer las cosas bien hechas, de crecer y aprender, de la pasión por crear, es el mejor y mayor estimulante. La motivación intrínseca resulta gratificante ya que nos da satisfacción personal con nosotros mismos y refuerza nuestra autoestima.

Las empresas ágiles basan la motivación laboral en la motivación intrínseca, construyen sobre el talento de sus empleados, entornos donde cada empleado tiene la oportunidad de encontrar su sitio de manera natural y así ocurre que la profesión que desempeñamos se vuelve vocacional. El reconocimiento de un trabajo bien hecho, que aporta a otros y el feedback positivo, refuerzan potentemente la motivación intrínseca.

¿Qué es mejor, motivación extrínseca o intrínseca?

La Agilidad se basa estimular el crecimiento e interés de manera interna, es decir, estimular la motivación por hacer, realizar y experimentar independientemente del fin que se persiga.

Aunque motivaciones extrínsecas e intrínsecas son complementarias y funcionales en distintos ámbitos y aspectos, el combinarlas puede resultar en una manera muy provechosa. Las recompensas extrínsecas pueden motivar a otros a adquirir nuevas habilidades o conocimientos, que una aprendidos las nos pueden hacer evolucionar hacia la motivación intrínseca para seguir con el desarrollo de la actividad.

Hay que ir con cuidado, la motivación intriniseca se puede matar añadiendo extrínseca, si me pagaran por los posts de mi blog, probablemente no escribiría a no ser que obtuviera algún beneficio económico, y eso sería un adiós a mi pasión y apostolado...

¿Un Scrum Master cómo cuida de la autoorganización en el equipo?

Ante una necesidad de sistema autoorganizado, como la de colgar
unos tableros, simplemente lo hacemos de forma emergente

Los seres humanos estamos programados genéticamente para ser autoorganizados. Cuando las personas nos juntamos, y nos sentimos libres, buscamos de forma automática el autoorganizarnos, el encontrar nuestro sitio dentro del grupo o equipo desde el cual poder aportar al sistema.

Por ejemplo, si nos juntamos media docena de parejas un fin de semana en una casa rural, nos autoorganizaremos de forma natural asumiendo las tareas necesarias para que todo funcione.

En la fase de formación (forming), cuando se forma un equipo nuevo, o cuando rotan algunos de sus miembros, este necesita roles para que el sistema sea operativo, y se producen vacantes de lo que llamamos roles externos. La incoherencia nos duele a los seres humanos, así que el impulso del cerebro humano en búsqueda constante de coherencia hace que de forma automática los miembros del equipo vayamos asumiendo esos roles externos.

Los roles externos son las funciones ejecutivas necesarias para que pueda funcionar el sistema, suelen ser responsabilidades que cubren las tareas requeridas para que el equipo pueda operar de forma fluida. Ejemplos son los tres roles de Scrum:

• Equipo de desarrollo
• Propietario del Producto
• Scrum Master

Así como lo son los roles dentro del equipo:

• Maquetador
• Analista
• Desarrollador
• Tester
• ...

Una vez cubiertos los roles externos, aparecen las vacantes de los roles internos, estos son los que mantienen el funcionamiento emocional del equipo, el que autoregula la relación. Ejemplo de roles internos son:

• Iniciador (del cambio, del conflicto...)
• Cuidador (cuida del equipo)
• Perturbador (señalan la necesidad de cambios)
• Pacificador (suaviza la situación cuando se pone complicada)
• Abogado del diablo (cuestiona decisiones, es excéptico)
• Líder (en alguna disciplina)
• Gracioso (payaso o chistoso)
• ...

Los equipos requieren todo tipo de roles, hay tanta diversidad
como equipos - cortesía de Pixabay

Los roles internos no tienen que ver con las funciones de cada miembro, están asociados al equipo y todos pueden ocupar cualquiera de ellos. Suelen estar polarizados en polos opuestos, en miembros que asumen el rol de cada uno de polos, y ambos son necesarios para el funcionamiento de la relación. Si emerge un pertubador suele emerger un pacificador, y ambos ponen equilibrio emocional al equipo.

Los problemas de roles en los equipos en los que un Scrum Master debe de intervenir se suelen producir cuando una persona se convierte en sinónimo de un rol, especialmente de un rol interno. Por ejemplo, en una relación sana el rol de iniciador de un conflicto lo van ocupando diferentes miembros, si siempre fuera la misma persona es que hay una disfunción a tratar. Hay que prestar especial atención a esta disfunción en la etapa de asalto (storming) del equipo, en esta etapa es donde el Scrum Master ha de estar más alerta para tratar las emociones del equipo y así potenciar y acelerar la autoorganización.

Como Scrum Masters, o coaches ágiles, o unos apoyados por los otros, debemos de ayudar a todos los miembros a reconocer y respetar la importancia de cada uno de estos roles. Si un rol está, es que el equipo lo necesita, y una vez comprendido esto es más fácil negociar sobre como ocuparlo.

Podemos identificar 4 disfunciones principales, tanto de roles externos como internos:

• Náusea de rol: un miembro está harto de representar siempre el mismo rol. Como coaches hemos de educar al equipo para que comprenda que los roles son funciones y no personas, y luego buscar flexibilidad en el equipo para ocupar el rol.
• Confusión de rol: los miembros no tienen claro qué rol interpretar. Como coaches hemos de facilitar a través de preguntas, acuerdos, debates... el desenmarañar y clarificar quién hace qué.
• Necesidad de roles nuevos: ocurre un cambio en el equipo o en la organización y el sistema requiere de un rol nuevo que hay que ocupar. Como coaches hemos de normalizar, explicar que es normal que en una situación de cambio el sistema requiera de roles nuevos, y luego ayudar al equipo a desarrollar el nuevo rol.
• Rol mal interpretado: el miembro que ocupa un rol no lo hace bien, o el rol está obsoleto y el miembro persiste en algo que ya no tiene sentido. Como coaches hemos de destacar si el rol es funcional, si lo es, es que el sistema lo necesita, y después ayudar al equipo a interpretar el rol.

¿Existe un Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente?

Con Javier, mi compañero, ante la primera
versión del Manfiesto Ágil de Servicio al Cliente

Recientemente me incorporé como coach ágil en un grupo de equipos de procesos del área del Servicio al Cliente. Cómo he tenido mis experiencias, tanto positivas como mejorables, me vi motivado a dar un impulso de acercamiento del grupo a los problemas y necesidades que tienen los clientes desde la perspectiva customer-centric.

Aprovechando la presencia de 52 profesionales idee un ejercicio para la generación de un Manifiesto Ágil para Servicio al Cliente. El resultado podría ser algo excepcional, tanto por el volumen de profesionales presentes como por su experiencia.

La idea consistió en hacerles leer primero los manifiesto existentes: el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, el Manifiesto Ágil de Marketing, el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de RRHH (recursos humanos), el Manifiesto Ágil para Negocio y el Manifiesto Ágil para Ventas.

Por último les invité a todos a crear su propio manifiesto, y este fue el resultado:

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Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente

Estamos descubriendo nuevas formas para enfocarnos a aportar valor a nuestros clientes y a ofrecerles la mejor experiencia con nuestros servicios. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

• Descubrir las necesidades de los clientes a través de su feedback sobre procesos establecidos y productos rígidos
• Resolución de problemas en el primer contacto sobre esperar a haya un volumen crítico
• Segmentación del cliente por necesidad y valor añadido al mismo sobre beneficios monetarios y necesidad comercial
• Sencillez y transparencia sobre producto ofrecido bajo un marco contractual
• Honestidad para reconocer y compensar los errores sobre justificaciones que puedan generar falsas expectativas

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

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Fue una experiencia inolvidable... y quién sabe, a lo mejor este es una semilla para un manifiesto más allá de este grupo.

Mis agradecimiento a todo el grupo del SAC, especialmente a Patricia, Ignacio y Javier :-)

¿Qué hace que un equipo sea más que la suma de sus miembros?

El dream team de coaches ágiles de Estratecno :-)
Antonio, Miguel, Álex, María e Ignacio

Hablaba con mi compañero Carlos sobre las relaciones entre las personas, y me decía que las personas en equipo son más felices porque al interactuar con los demás miembros hay mas probabilidades de influencias positivas que de negativas... y eso sumado a que la felicidad no es contraria a la productividad, propicia que se produzca la magia de los dream teams, también conocidos como equipos de excelencia, winning teams o equipos ganadores.

A las personas nos gusta trabajar
con otras personas

Un equipo lo forman entre 3 y 9 personas motivadas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque comunes de los que se consideran mutuamente responsables.

La fuerza de un equipo integrado y cohesionado se materializa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al equipo de sus miembros, lo que nos hace ser más sociables y a respetar las ideas de otros. Cuanta más cohesión, más valores, actitudes y normas de conducta compartimos. La clave está en que el trabajo en equipo aporta beneficios tanto a los miembros como al equipo.

A los miembros

• Trabajamos con menos tensión
• Compartimos la responsabilidad
• Aprendemos más rápido
• Es más gratificante formar parte del equipo
• Compartimos los premios y reconocimientos, y también los fracasos de los que aprendemos
• Recibimos apoyo y ayuda unos de otros
• Nuestras medio ideas latentes chocan y se suman a las de los demás y emergen grandes ideas
• Experimentamos una sensación de un trabajo bien hecho

A los equipos

• Aumenta la calidad del trabajo
• Fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con el objetivo
• Se reducen los tiempos en las investigaciones
• Existe un mayor conocimiento e información compartidos
• Surgen nuevas formas de abordar un problema
• Se comprenden mejor las decisiones
• Los puntos de vista y opiniones son más diversas
• Hay una mayor aceptación de las soluciones
• Se propicia la serendipia

El dream team de Open Knowledge de Scrum Manager
Ana, Álex, Gertrudis y Nicolás

Los dream teams tienen la energía Zen de los equipos autoorganizados, el "Ba", una idea que existe desde la antigüedad en el mundo oriental cuyas características se reflejan en el budismo y la filosofía japonesa. Esta energía puede caracterizarse por la no separación de sujeto y objeto, y la no separación del yo y el otro.

Nosotros, el trabajo y el conocimiento
somos todos uno

La naturaleza autoorganizada de la interacción dinámica de los individuos y la organización en forma de un equipo es el combustible de "Ba":

• "Ba" está lleno de intenciones, visión, interés y misión
• Los líderes proporcionan autonomía, variedad, confianza y compromiso
• Existe un caos creativo a través de objetivos de rendimiento exigentes
• El equipo tiene el desafío de cuestionar cada norma de desarrollo
• Tienen acceso por igual a toda información a todos los niveles
• Los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista y resuelven las contradicciones a través del diálogo

Mis agradecimientos a Carlos por darme la semilla para este post y a mis compañeros de equipo :-D

¿Cómo afecta el tamaño del sprint a la curva de aprendizaje del equipo?

Un buen coach ágil tiene como objetivo desarrollar equipos y personas, y hacer que "fallen" lo antes posible, porque para aprender hay que fallar primero, y solo así finalmente poder aprender y mejorar.

El aprendizaje lo hacemos a través de una curva, una curva que según la definición formal muestra la relación existente entre el tiempo/coste de producción por unidad y la cantidad de unidades de producción consecutivas. En la adopción de Scrum la curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo:

• El tiempo necesario para completar una tarea será menor cada vez.
• La tasa de disminución del tiempo por tarea será cada vez menor.
• La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.

Una transformación ágil de un equipo con suficiente inversión de tiempo para un buen aprendizaje, alrededor de 26 sprints, aumenta la productividad un 400% de promedio.

En 2006 OpenView Venture Partners decidió implementar Scrum en todos los departamentos de la empresa. Después de más de un centenar de sprints, documentando cuidadosamente métricas de velocidad, descubrieron que los equipos con sprints más cortos, y que por tanto terminan antes, aceleran más rápido. Observaron que un equipo en aceleración supera rápidamente a otro equipo con velocidad lineal.

Curva de aprendizaje según el tamaño del sprint, aprendizaje más rápido a través de ciclos rápidos

Los puntos de integración, como lo es la revisión de sprint, son el mecanismo para controlar la variabilidad en el desarrollo de software. Cada punto garantiza que todo elemento construido integra y cumple su función dentro de la solución global, son por tanto un punto de aprendizaje y mejora del producto. Cuanto más frecuentes sean los puntos de integración, más rápido será el aprendizaje. Solemos pensar que los sprints son para entregar más rápido, pero la esencia de los mismos es acelerar el aprendizaje, todos sabemos que los usuarios para aprender sobre el producto y dar feedback necesitan tener un incremento del producto en sus manos y verlo.

A final de cada sprint tenemos otro punto de aprendizaje y mejora sobre el proceso, él que trata sobre cómo trabajamos, y ocurre con cada retrospectiva. Sprints cortos harán que "fallemos" antes, obtengamos feedback antes, aprendamos antes y por tanto mejoremos más rápido.