sábado, 19 de enero de 2019

¿Cómo resolver un reto rápidamente con técnicas de Design Sprint?

Sprint de Jake Knapp
Design Sprint es una técnica con la que resolver retos y problemas y testar las ideas generadas en 5 días, describe un proceso de creatividad que ha dado excelentes resultados en Google

En las tribus, trenes (ARTs) y equipos de equipos hay mucho conocimiento de la realidad con la tratan día a día, mucho más conocimiento colectivo del que pudiéramos imaginarnos. En esta ocasión el reto que me pusieron trataba de utilizar técnicas de Design Sprint para obtener tantas ideas para casos de uso nuevos para Big Data como fuera posible, y no solo eso, hacerlo ¡solo en dos horas! Menos mal que el prototipado y el testeo quedaban fuera del taller.

El taller fue un éxito, obtuvimos una docena de casos de uso nuevos y modelamos tres ellos en menos de dos horas. En este post quiero describir nuestra experiencia.

Roles
  • Decider: rol que tiene la tarea de tomar decisiones rápidas a lo largo del proceso para desbloquear al equipo de Design Sprint y continuar avanzando, y el poder de voto decisivo en las votaciones. En el taller fue el Propietario del Producto, el interesado principal en obtener nuevos casos de uso.
  • Moderator: rol con un único responsable para asegurar que el equipo de Design Sprint siga los pasos del proceso dentro del tiempo asignado y llegue al final dentro del plazo, en nuestro caso el coach ágil.
  • Expertos: miembros de los equipos que trabajan directamente en el producto en cuestión, en nuestro caso los miembros de los chapters de Data Scientists y Data Engineers al completo.
El proceso

Definimos el reto con el que trabajar: Obtener nuevos casos de uso

Tablero con ideas para casos de uso
Para obtener ideas aplicamos la técnica de brainstorming más común:
  • En individual cada miembro del equipo escribió ideas de posibles casos de uso en post-its, y de forma optimista sin descartar ninguna idea por loca que pudiera parecer.
  • Las consolidamos en un tablero, cada participante hizo un pequeño resumen de la idea de cada uno de sus post-its.
  • Finalmente el decider agrupó las ideas y las priorizó.
El siguiente paso consistió en el mapeado de las ideas, en nuestro caso trabajamos los tres casos de uso prioritarios:
  • Identificamos los puntos de partida y los colocamos a la izquierda de una hoja de rotafolios.
  • Identificamos los objetivos y beneficios y los colocamos a la derecha.
  • Identificamos y dibujamos los pasos entre los puntos de partida y los beneficios en medio, en nuestro caso un use case jorney que son los puntos de interacción con el cliente.
Obtenidos los mapas tomamos una perspectiva pesimista y buscamos problemas bloqueantes para esas 3 ideas de mayor prioridad. Estos blockers los escribimos en forma de HMW (How might we) o "¿Qué podríamos hacer para [solucionar el blocker]... ?", por ejemplo "¿Qué podríamos para incrementar el número de usuarios?". Finalmente colocamos los post-its con los HMW en los puntos de interacción afectados en el mapa.

Resultado con un caso de uso modelado
Para buscar soluciones a los blockers todo el equipo visitó los mapas y los HMW, para hacer brainstorming desde la perspectiva de como lo resolverían otras empresas como por ejemplo:
Finalizamos el taller después de que cada participante colocara su solución en el mapa, lo expusiera e hiciéramos un debate para que todo el equipo convergiera en un modelo para cada una de las ideas, en nuestro taller para cada uno de los casos de uso.

El taller, aunque alejado del proceso original de Design Sprint, fue un éxito. Las tres ideas de casos de uso obtenidas se prototiparon y se testearon, se definieron sus indicadores predictivos y sus OKRs, y se incorporaron en la pila de producto de la tribu para su desarrollo.

lunes, 7 de enero de 2019

¿Cuáles podrían ser los principios de un Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente?

Trabajo por grupos para obtener los principios
La experiencia de generar un Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente con 52 profesionales del sector fue muy interesante, obtuvimos 5 valores que demuestran claramente la mentalidad de personas sobre procesos.

Aprovechamos el meetup "Experiencia de transformación Agile en un entorno no IT: Equipos Agile de mejora de la Experiencia del Cliente", en el que expusimos el éxito de Scrum aplicado a un equipo de procesos de Servicio al Cliente, para obtener posibles principios para el Manifiesto.

La idea consistió en exponer a agilistas usuarios de servicios de móvil los valores del Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente, y que estos como conocedores del Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, propusieran en grupos de 4/5 personas los principios desde la perspectiva del cliente. Obtenidos los principios por grupos, cada asistente podía votar un máximo de 3 principios de todos los propuestos. Los votos sirvieron para seleccionar los más representativos y consolidarlos en 14 principios coherentes. Y he aquí el resultado del Manifiesto con sus valores y principios:



Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente

Estamos descubriendo nuevas formas para enfocarnos a aportar valor a nuestros clientes y a ofrecerles la mejor experiencia con nuestros servicios. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
  • Descubrir las necesidades de los clientes a través de su feedback sobre procesos establecidos y productos rígidos
  • Resolución de problemas en el primer contacto sobre esperar a haya un volumen crítico
  • Segmentación del cliente por necesidad y valor añadido al mismo sobre beneficios monetarios y necesidad comercial
  • Sencillez y transparencia sobre producto ofrecido bajo un marco contractual
  • Honestidad para reconocer y compensar los errores sobre justificaciones que puedan generar falsas expectativas 
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Principios del Manifiesto Ágil de Servicio al Cliente

Seguimos estos principios:
  • Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la excelencia operativa escuchándolo para mejorar su experiencia.
  • Somos proactivos desde el primer contacto con el cliente para entender su verdadera necesidad y resolver su problema a través soluciones efectivas y oportunas.
  • Junto al perfil de consumo del cliente diagnosticamos sus emociones y percepciones para customizar adecuadamente la solución a ofrecer.
  • Evitamos procesos largos y difíciles para minimizar los tiempos de resolución de los problemas de nuestros clientes.
  • Aceptamos la queja, la critica o el feedback negativos como oportunidad de mejora continua a través de la definición de acciones concretas.
  • Los responsables de las diferentes áreas de la compañía y los equipos de Servicio al Cliente trabajan juntos de forma cotidiana.
  • Los Servicios al Cliente se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  • El método más eficiente para comunicar información al equipo y sus miembros es la conversación cara a cara.
  • La resolución rápida y efectiva de problemas es la medida principal de progreso. Los clientes que nos recomiendan son el principal indicador de nuestro éxito.
  • El método más efectivo para una buena experiencia de cliente es probando nuestros experimentos en un entorno real, involucrando al cliente para obtener su feedback de manera directa.
  • Asumimos y aceptamos los errores como parte de nuestro proceso de aprendizaje y compensamos al cliente en consecuencia.
  • La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  • A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre como ser más efectivo.


Los tableros con los principios obtenidos por los diferentes equipos
Mis agradecimientos a todos los participantes del Meetup por su aportación a los principios, a Miguel y a Dani por hacerlo posible y a Gertrudis por su colaboración como coautora en este post ;-)

lunes, 31 de diciembre de 2018

¿Cómo generar energía y confianza mediante una dinámica de team-building?

En el #play14 de Barcelona hicimos una dinámica muy interesante que quiero describir en este post. #play14 son una serie eventos internacionales que ocurren en todo el mundo donde personas con ideas y pasiones afines comparten la idea común de que jugar es la mejor manera de aprender y entender. En esta ocasión hicimos para cerrar el evento el Circulo de la Confianza. Me gustó mucho esta dinámica de team-buiding ya que es un gran energizador y generador de autoorganización y confianza aplicable a los equipos y a las tribus.

Preparación: Se colocan tantas sillas como participantes en un circulo cerrado mirando hacia el interior del mismo. Los participantes se sientan de lado, todos en las misma dirección, formando un ángulo recto (90º) con las piernas en las rodillas, apoyando las manos en la nuca y descansando el cuerpo en el regazo del participante que esté en la silla anterior.

Retirada de sillas: ¡Atención! Los facilitadores deben de asegurase de que todas las piernas están en ángulo recto (90º), la estructura del Circulo de Confianza depende de ello y si no fuera así los participantes podrían lesionarse. Comprobado esto, se retiran las sillas con mucho cuidado.
¡Y he aquí el Circulo de la Confianza!
Preparación para el desmontaje: Tomadas las fotos pertinentes y pasado el momento de meditación y refuerzo del sentimiento de formar parte de algo más grande, llega el momento de deshacer el circulo. Para preparase, los participantes han de alzar el brazo de la parte exterior del circulo, y estrechar el brazo de parte interior hacia el interior del circulo.


Desmontaje: Finalmente los participantes se dejan caer hacia el interior del circulo.

El feedback general de los participantes ha sido que incrementa el coraje y la confianza para hacer cosas que a priori piensas que no puedes hacer, así como que da una fuerte sensación de logro.

Os quiero invitar a ver el vídeo de la dinámica en la página de #play14 en Facebook.

sábado, 29 de diciembre de 2018

¿Cómo puede mostrar una tribu el valor generado en formato Marketplace?

Stand de uno de los squads
Cuando una tribu hace la entrega de valor en un ambiente de escalado, lo hace en forma de demo mostrando lo construido a lo largo del trimestre. Esto ocurre en la primera parte del Town-Hall, después de la presentación del contexto de negocio. Se habla de demo si todos los squads han trabajado en el mismo producto o flujo de valor y la demo es conjunta. Si los squads han trabajado en distintos flujos de valor cada squad hace una demo de su parte correspondiente.

La forma más directa, y la que empleamos en los primeros Town-Hall, fue hacer una demo tras otra, squad por squad, a toda la sala con la tribu al completo y con todos sus Business Owners

Los Business Owners, los interesados o stakeholders, son la audiencia primaria de esas demos, cuando cada squad ha trabajado en un flujo de valor distinto, cada Business Owner solo lo es de ciertas demos, y tener que asistir a demos que no son de su interés acaba reduciendo su participación.  

Probamos el formato de demos Marketplace con gran éxito, en este formaro los squads se distribuyen a lo largo de la sala en mesas o stands y presentan su demo de forma continua. Lo hacen ante un ordenador con una pantalla grande, algunos muestran las características de lo construido en pósteres o tableros con post-its... cada squad tiene autonomía para presentar su demo de la forma que más adecuado le parezca. Los Business Owners recorren la sala y visitan aquellas demos que son de su interés, pudiendo dedicar más o menos tiempo a los squads que decidan visitar. Lo interesante de este formato es que la demo es menos formal y a la vez más eficaz, una demo general requiere más preparación y un timing más estricto.

En nuestra experiencia las demos por stands en formato Marketplace han dado una serie de ventajas:
  • El Business Owner dirige sus visitas a lo que le aporta valor.
  • La comunicación entre Business Owners y squad es más cercana, más de petit comité, con lo está más focalizada en lo que importa a ambos, y eso potencia el feedback.
  • El miedo escénico de los miembros de squad que presentan la demo ante la sala se diluye.
  • Dado que los Business Owners se sienten más involucrados se genera un propósito compartido entre Business Owners y squads.
  • La demo no es estricta, se adapta a los intereses de los Business Owners en cada momento.
  • Genera mucha energía en la sala que redunda en una motivación que perdura posteriormente.

lunes, 17 de diciembre de 2018

¿Qué ciencia hay detrás de los equipos y la dinámica de grupos?

En equipo es más que sus miembros - Cortesía de Pixabay
La dinámica de equipos o de grupo es ciencia desde los años 1930, la Wikipedia la describe como "... una designación sociológica para indicar los cambios en un grupo de personas cuyos participantes buscan poder afianzar sus relaciones mutuas, ya que son importantes, hallándose en contacto los unos con los otros, y con actitudes colectivas, continuas y activas... Se refiere a todo conjunto de conocimientos teóricos que, fruto de numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza científica a los fenómenos grupales, definiendo con claridad los equipos, sus clases, sus procesos y todas las demás circunstancias y matices que lo caracterizan."

Ocurre que en muchas compañías tradicionales no se presta atención a lo que nos enseña la dinámica de equipos, y la Agilidad la vuelve a incorporar en las formas de trabajar a través de sus equipos de Scrum o equipos ágilesLa clave está en que esta describe como dos o más personas que interactúan influyen mutuamente entre si, haciendo que a través de la colaboración la suma de los miembros sea mucho más que los miembros trabajando en individual.

Las características de un equipo son:
  • Percepción: los miembros perciben la existencia del equipo, al que reconocen, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo y se comportan como un único equipo de cara al exterior. Existe una conciencia y un sentimiento de equipo que se configura a través del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".
  • Objetivo: existe un sentido de propósito compartido, por tanto los miembros tienen un mismo objetivo, interés y/o ideal.
  • Interdependencia: existe un sentido de dependencia recíproca, los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr el propósito para el que formaron equipo.
  • Interacción: los miembros interactúan frecuentemente y se comunican los unos con otros con confianza y sabiéndo resolver sus conflictos.
  • Continuidad: la interacción entre los miembros no es algo puntual, forman un equipo estable a lo largo del tiempo.
  • Organización: el equipo tiene una estructura con un sistema de roles entrelazados y una serie de normas de funcionamiento compartidas.
El grupo y su dinámica
La imagen muestra el volumen de
conocimiento que hay detrás
La Agilidad trata a los equipos como una unidad, concepto que es muy importante para entender al equipo, ya que, tal como se entiende en psicología social, el equipo es más que la suma de sus miembros. Al integrarse en torno al logro del objetivo y trabajar juntos, con las consiguientes interacciones entre sus miembros, el propio equipo establece un dinamismo de unidad y cohesión, y genera una personalidad de equipo propia.

La conducta individual de cada miembro se modifica por los objetivos del equipo y las experiencias que vive cada uno en individual y formando parte del mismo. De esta manera los miembros de un equipo enriquecen su personalidad con las características propias de la "cultura" grupal y participan del "espíritu de equipo".

El espíritu de equipo da lugar al establecimiento de la cohesión entre los miembros del equipo. Esta cohesión se manifiesta a través de un sentimiento de solidaridad, como la conciencia de "pertenencia" al equipo, adhiriéndose a su cultura y suscribiendo sus normas mientras se toman como propios los objetivos y se participa activamente en todas las tareas emprendidas. Poseen asimismo una clara percepción de la existencia de una conducta colectiva y del sentimiento de una solidaridad igualmente firme ante los éxitos o los fracasos, que al ser del equipo, son de todos por igual.

Una vez constituidos, todos los equipos pasan por las cuatro etapas en la vida de un equipo definidas por Tuckman:
  • Forming (Formación): fase inicial en la que los miembros del equipo se familiarizan entre sí y las personas evalúan si el equipo puede satisfacer sus necesidades, si cumple sus expectativas, su papel en el equipo… Es un momento de debilidad del equipo, donde parece que todo funciona a base de máscaras psicológicas.
  • Storming (Asalto o conflicto): es una fase de insatisfacción donde los miembros del equipo comparan sus expectativas con lo conseguido. Los equipos desarrollan conflictos internos relacionados tanto con aspectos interpersonales como implicados en la ejecución de las tareas. Perdida en parte la ilusión que lo cubre todo, se destapan los conflictos: malentendidos, necesidades insatisfechas, luchas de poder, falta de claridad en los objetivos… Las tensiones son necesarias para el proceso de maduración del equipo, son paso obligado para conocerse, el crecer individual y colectivo, para entrenarse en el respeto y el reconocimiento, en la creatividad y el sentido democrático. Un equipo que quiera crecer debe aprender a enfrentarse a los conflictos y a abordarlos convenientemente.
  • Norming (Normalización): se caracteriza por la superación de los conflictos previos mediante el desarrollo de la cohesión y de sentimientos positivos hacia el equipo, en esta etapa surgen nuevos roles y normas de comportamiento.
  • Performing (Desempeño o eficiencia): los equipos resuelven sus problemas estructurales, de modo que se facilita la ejecución de la tarea y los comportamientos resultan mucho más flexibles y funcionales.
Todo equipo funciona a dos niveles que se complementan mutuamente:
  • Nivel de tarea: es lo que se observa cuando un equipo trabaja colaborando, el nivel más racional o consciente. Lo importante a este nivel es que el equipo sea eficaz, es decir, que consiga sus objetivos.
  • Nivel afectivo: en todo equipo aparece un clima social afectivo que no se percibe con facilidad aunque siempre se da. Tiene que ver con las relaciones intercomunicativas, con las percepciones de los demás y con las atracciones o repulsiones hacia la conducta de los demás.
Unido a una buena atmósfera afectiva, está el grado de cohesión entre los miembros, como condición necesaria para la eficacia del trabajo y la satisfacción de sus necesidades. La cohesión podría entenderse como "un proceso dinámico que se refleja en la tendencia a mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus metas y objetivos."

La estructura de equipo se origina por la interacción social en el seno del equipo y conlleva la organización interna del mismo. Desde los primeros instantes de la formación del equipo se inicia su estructuración a través de los siguientes elementos:
  • Rol: el conjunto de conductas requeridas a la persona que ocupa una posición determinada en el grupo; no existen personas neutras.
  • Normas: son patrones o expectativas de conducta, compartidas por los miembros del equipo que prescriben el comportamiento adecuado y correcto en ciertas situaciones específicas.
Los roles en un equipo son:
  • Roles de tareas: relacionados directamente con el trabajo del equipo, son fundamentales para asegurar el cumplimiento de los objetivos, y se relacionan con las tareas de iniciar la acción, pedir información, informar, pedir opinión, opinar, coordinar, criticar, elaborar, evaluar, etc.
  • Roles de mantenimiento: son los que están relacionados directamente con la constitución del equipo como red de relaciones entre personas. Se refieren a acciones de conciliar, establecer reglas, estimular, registrar, apoyar, buscar ayuda, invitar a participar, alentar, reducir la tensión, etc.
  • Roles individuales conflictivos: son conductas con las que el individuo trata de satisfacer necesidades de tipo personal, que no poseen importancia (o son negativas) para el resto de los miembros, y que pueden obstaculizar y dificultar el trabajo colectivo. En este grupo de roles están incluidos el agresor, el bromista, el dominador, el presumido, el egoísta, el buscador de reconocimiento, el indiferente, etc. que aparecen en grupos de más de 9 personas. Esta es una de las razones por la que los equipos ágiles son de 3 a 9 personas.
En cada momento los miembros del equipo pueden asumir diferentes roles y se suelen identificar con uno de ellos en mayor medida. Una persona puede representar más de un rol en un momento dado o a lo largo del tiempo. El concepto de dinámica de equipos o grupo implica que todo esto no es fijo y que se modifica durante el transcurso del tiempo o frente a distintas situaciones; y por otra parte implica que los roles no se ejercen en si, sino interactuando con otros.

Todos los miembros del equipo cargan con las expectativas que el resto pone en cada uno de ellos, y que a la vez cada uno deposita en sus compañeros. Es importante considerar que lo que sucede en el equipo es la responsabilidad compartida de todos los miembros.

Con este post hemos visto a perspectiva de pájaro la dinámica de equipos o grupo, ahora podemos comprender la importancia de coaches ágiles y Scrum Masters cuya función, a parte de gestionar el proceso ágil, es cuidar de la salud emocional de los equipos.

Mi agradecimientos a María por el material aportado :-)

miércoles, 12 de diciembre de 2018

¿Hay alguna dinámica para mostrar la importancia de los ciclos iterativos?

En octubre hubo un evento muy interesante en el grupo de las Agile Women; Agile Kids, en el que exploramos la Agilidad aplicada al entorno familiar con nuestr@s hij@s. Una de las actividades fue el reto del malvavisco, o Marshmallow Challenge, en el que aprendimos sobre la importancia de los ciclos de aprendizaje iterativos.

La dinámica la ideó originalmente Tom Wucej para permitir a los equipos experimentar de forma simple y profunda la naturaleza de la colaboración, la innovación y la creatividad, componentes necesarios para entender la Agilidad. Me he inspirado en su charla TED para escribir este post.

De Why Kindergarteners Consistently Outperform CEOs on this Challenge
Consiste en formar equipos de cuatro personas que tienen que construir en 18 minutos una estructura estable lo más alta posible con 20 espaguetis, un metro de cinta de carrocero, un metro de cuerda y un malvavisco, y este debe de estar colocado en la cúspide de la estructura. Lo interesante de esta dinámica es que fuerza a los participantes a aprender a colaborar muy rápido.

Las instrucciones descritas en la guía del facilitador son:
  • Los equipos compiten para construir la estructura independiente más alta, medida desde la superficie de la mesa hasta la parte superior del malvavisco. La estructura no puede suspenderse de otra estructura (como una silla, la techo, o una lámpara).
  • Todo el malvavisco debe estar en la cúspide de la estructura. Cortar o comer parte del malvavisco descalifica al equipo.
  • Usar el material que el equipo elija, a excepción del malvavisco (que debe colocarse encima de la estructura).
  • Los equipos pueden romper los espaguetis y cortar la cinta de carrocero y la cuerda según crean necesario para crear su estructura.
  • El reto se ha de completar en 18 minutos. Los equipos no pueden tocar la estructura cuando el tiempo se agote, tocar o apoyar la estructura al final de la dinámica descalifica al equipo.
Los participantes suelen empezar orientándose, los miembros del equipo debaten, imaginan como será la estructura, disputan por el poder, luego pasan un tiempo planificando, organizando, dibujan la estructura y finalmente pasan la mayor parte del tiempo construyendo la estructura con los espaguetis. Finalmente, justo cuando se acaba el tiempo, alguien coloca el malvavisco en la cúspide y el peso del mismo suele hacer que toda la estructura colapse.

Equipo en plena construcción
Tradicionalmente los profesionales de TI hemos sido formados y entrenados para encontrar el único plan correcto al principio de nuestros proyectos, justo cuando es el momento de mayor incertidumbre y por tanto mayor ignorancia. Luego ejecutamos ese plan, y cuando la fecha de entrega se nos echa encima, cuando a modo de colocar el malvavisco en la cúspide, hacemos las actividades más críticas como son la integración y las demos a clientes, el proyecto entra en crisis...

El enfoque de los niños en la dinámica es diferente, ellos crean muchas más estructuras exitosas así como las más interesantes e innovadoras. Esto ocurre porque los niños empiezan con el malvavisco y construyen prototipos sucesivos manteniendo siempre el malvavisco en la cúspide, con lo tienen múltiples puntos de aprendizaje para arreglar prototipos fallidos a lo largo del proceso. Los diseñadores consideran este tipo de colaboración como la esencia del proceso iterativo, con cada versión los niños reciben feedback instantáneo de lo que funciona y lo que no.

La dinámica nos muestra que la capacidad de jugar con prototipos y validar es esencial. Pensemos que toda funcionalidad, épic o historia de usuario no deja de ser una hipótesis de solución a necesidades de nuestros clientes, y es esencial validar si nuestras soluciones tienen sentido para aquellos que van consumir nuestro producto. Scrum, como proceso iterativo incremental, aporta ciclos de aprendizaje sobre el producto que ocurren con el feedback de los interesados en cada revisión de sprint.

Una vez que los equipos de la dinámica han comprendido el valor del prototipado consiguen mejores estructuras, pero aún así hay algunos que destacan sobre los demás. En estos equipos emerge un facilitador, alguien con habilidades para entender el proceso y facilitarlo, haciendo que el equipo sea más exitoso todavía. Agilidad trata de equipos hiperproductivos, personas que sumando juntas rinden al máximo, y en estos equipos de la dinámica se ve claramente la importancia de los facilitadores, como ocurre con los Scrum Masters en los equipos de Scrum.

La lección fundamental de la dinámica es que el diseño y la construcción son un deporte de contacto. Exige que tengamos todos nuestros sentidos puestos en la actividad, y que apliquemos nuestras mejores ideas, sentimientos y actos en el reto que nos ocupa. Y, a veces, un pequeño prototipo de esta experiencia, el feedback de nuestro cliente, es todo lo que necesitamos para llevarnos del fracaso al éxito.

Los niños construyen las estructuras más estables e interesantes

miércoles, 7 de noviembre de 2018

¿Cómo energizar a equipos y grupos?

Juagacetamol con Reduestrés, Imaginina, Socialdiverxona y Productivina
Es común iniciar las clases, los meetups y eventos de Agilidad con un rompehielos para que los asistentes se abran y conecten rápidamente al resto de grupo. También ocurre que cuando retomamos las clases después de la comida del mediodía se produce algún bostezo o incluso algún dormisqueo y necesitemos de una actividad energizadora.

Gertrudis me regaló hace poco un frasco de Juegacetamol® con píldoras de diferentes naturalezas para estimular a las personas en diversos aspectos. La web de Juegacetamos.es describe el frasco como:

"Juegacetamol® es un producto diseñado para potenciar y desarrollar la capacidad de jugar en adultos. Son juegos que nos invitan a conectar con lo que hacemos y empatizar con las personas con las que nos relacionamos, entrenando nuevas habilidades y abriendo la mente, a través de micro-momentos que te permiten cambiar tu perspectiva y ver tu próxima acción de manera diferente".

Cada cápsula, que imita a los medicamentos más populares, contiene 1 juego, se abre y contiene un papelito con instrucciones para una microactividad.
  • Reduestrés: "Alivia el estrés y revitaliza la espontaneidad con la terapia definitiva: playfulness!"
  • Imaginina"La creatividad es la inteligencia divirtiéndose, así que liberémosla".
  • Socialdiverxona"Potencia la diversión, inhibe la vergüenza y facilita la diversión conectando con los demás".
  • Productivina: "Juegos energizantes y retos estimulantes para levantar el ánimo, las ventas y lo que haga falta".
Socialdiverxona haciendo la ola al ganador del juego
piedra-papel-tijera en un evento de Scrum Manager
Dos ejemplos de Socialdiverxona que han ido muy bien para energizar la sala son:

Piedra-Papel-Tijera, en el que se forman parejas al azar que juegan a tres puntos, la piedra vence a la tijera rompiéndola, la tijera vence al papel cortándolo y el papel vence a la piedra envolviéndola.

El ganador busca otro ganador en la sala y el perdedor se hace fan incondicional del ganador, juega la pareja de ganadores y los fanes animan a su ganador. El ganador busca otro ganador y el perdedor y su fan se vuelven incondicional del ganador. Esto se repite hasta que quede un único ganador en la sala. A medida que avanza el juego los fanes forman grupos grandes que animan a su ganador y todo ello crea mucha energía en la sala. Finalmente y como premio se le puede hacer la ola al ganador.

Socialdiverxona en forma de juego del teléfono por mímica
como rompehielos en un meetup de SAFe
Teléfono por mímica, en el que todos los asistentes forman un círculo mirando a la pared. La persona de un extremo inventa una secuencia de gestos a modo de mensaje y se lo enseña a la persona siguiente. A modo del juego del teléfono el mensaje mimetizado recorre todo el circulo de personas.

A medida que las personas han participado propagando el mensaje pueden mirar hacia la sala y ver como el mensaje avanza y se desvirtúa, provocando risas y mucha energía en la sala.

Como curiosidad mencionar que los niños ríen de media 300 o 400 veces más que los mayores, y que el adulto más alegre solo ríe de media unas 20 a 30 veces al día... ¡necesitamos Juegacetamol®!