martes, 16 de octubre de 2018

¿Cómo hacer una reunión diaria que no se base en las tres preguntas?

Mapa de habilidades del equipo - thanks Alexandre
Originalmente la reunión diaria se basaba en que cada miembro del equipo de desarrollo contestara a las tres preguntas recogidas en la Scrum Guide, produciéndose así la coordinación y autoorganización del equipo:
La revisión de 2017 de la Scrum Guide introduce la siguiente revisión: "El equipo de desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión diaria y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia el objetivo del sprint. Algunos equipos de desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en discusiones".

Por tanto la reunión diaria ya no está atada a las tres preguntas clásicas, y en este post quiero exponer una variante que da buenos resultados potenciado la autonomía de los equipos.

Primero cada miembro del equipo mueve sus tareas hechas a la columna done y luego comenta los problemas e impedimentos que crea tenga sentido exponer. La variante principal consiste en que después el Scrum Master coge tarea a tarea, guiado por la priorización de las historias de usuario con las que estén relacionadas, y pregunta al equipo: ¿quien es el más adecuado para esta tarea?

En este punto es donde el equipo entra en conversación y decide de forma colaborativa quien es la personas ideal, o personas ideales, para acometer esa tarea. Es buena idea elaborar y apoyarse en un mapa de habilidades del equipo, como el de la imagen del post.
  • En vertical enumeramos las especialidades existentes en el equipo multifuncional y necesarias para construir historias de usuario de principio a fin.
  • En horizontal enumeramos los miembros del equipo.
  • Finalmente representamos con lineas gordas, finas, discontinuas y ausencia de las mismas la profundidad de la habilidad de cada miembro.
Es recomendable que el Scrum Master impulse a los equipos a cambiar la estructura de la reunión diaria de tanto en tanto, la variedad mantiene a los equipos más motivados y refuerza el compromiso de sus miembros.

lunes, 8 de octubre de 2018

¿Cómo gestionar una cartera de proyectos de forma Lean-Agile?

La gestión Lean-Agile de proyectos pasa por una pila de producto
única que aúna las todas las funcionalidades por valor de negocio
La Agilidad pone el foco en productos, en flujos de valor, y en las realidades de muchas compañías que están en plena transformación siguen inmersas en la gestión de proyectos. Aunque objetivo y ciclo de vida de productos y proyectos son distintos, podemos aplicar Agilidad a menor potencia a nuestros proyectos ágiles. Con ágiles entendemos proyectos guiados por valor de negocio y con incorporación natural de cierto grado de cambios en su evolución.

En un ambiente clásico nos basamos en montar líneas de tiempo (planificaciones) atadas a un alcance inicial para dotar las líneas de tiempo de los recursos para cumplir con cada una de ellas, sin tener en cuenta capacidades ni dependencias subyacentes. Constituimos el equipo del proyecto, eso quiere decir que con cada proyecto buscamos a las personas adecuadas de diferentes especialidades y de diferentes centros de coste, y formamos un solo equipo supuestamente ideal para el proyectoTrae la gente al trabajo, por lo que la dotación de recursos a la linea de tiempo no deja de ser un deseo. Ni todos están disponibles cuando lo requiera el proyecto, ni sabemos como ese grupo de personas recién formado va a resultar como equipo integrado.

Características no deseadas de la gestión clásica:
  • Planificación y ejecución basadas en utilización y disponibilidad de las personas
  • Fuerte resistencia a cambios de alcance
  • Sobrecarga y fricción: Baja velocidad de construcción
  • Equipos sin continuidad
  • Mueve la gente al trabajo
Una buena solución para hacer una gestión Lean-Agile de proyectos trata de desacoplar los proyectos de los equipos. La idea es aunar las funcionalidades de todos los proyectos en una única pila de producto, y alimentar las pilas de los equipos concretos desde esta. Esta forma de hacerlo permite tener equipos con continuidad que conserven el conocimiento tácito adquirido a lo largo de los años y la integración en equipo de alto rendimiento de sus miembros.

La idea es tener equipos funcionando con una velocidad conocida e inyectarles trabajo de forma balanceada a sus capacidad con funcionalidades de diferentes proyectos, según tenga sentido.

Recordemos que la gestión ágil se basa en medir la capacidad de flujo de los sistemas y sus equipos de personas existentes, ajustar el trabajo a la capacidad y poner el foco en mejorar el flujo de forma continua, alineando, sincronizando y teniendo en cuenta las dependencias. Trae el trabajo a la gente.

Características deseadas que aporta la gestión ágil a través de una pila única:
  • Planificación y ejecución basadas en valor de negocio
  • Absorción del cambio como ventaja competitiva
  • Ajusta el trabajo a la capacidad
  • Equipos con continuidad
  • Mueve el trabajo a la gente

viernes, 5 de octubre de 2018

¿Hay algo más allá de la Agilidad?

Rubén, Scrum Master y amigo, me pasó la imagen de la izquierda que representa un chiste sobre SAFe poniendo en duda de si es Agile. Este me hizo pensar en el futuro; ¿seremos Agile en el futuro?

Ya hoy en día muchas empresas de los países nórdicos de Europa, países como Suecia y Holanda, han integrado Agile en su cultura y forma de trabajar. Algunas ya piensan en evolucionar más allá los valores y principios del Manifiesto Ágil.

En su libro "Reinventar las Organizaciones", Frederic Laloux, nos habla de un nuevo paradigma cultural más allá de Agile, las empresas Teal, que son las mejor adaptadas al nuevo contexto social y económico.

Este paradigma pone el foco en desarrollar al máximo el potencial humano de los empleados de una empresa, entendiendo a la organización empresarial como un organismo viviente que está en continua evolución y desarrollo. 

Las organizaciones Teal se constituyen según tres principios esenciales:

Autogestión

La cultura Agile aporta empoderamiento, pero el empoderamiento implica que un gestor de rango superior delega parte de su poder, mientras que para Teal la autoridad no forma parte de un sistema de suma cero. En las estructuras de las organizaciones Teal no hay miembros con poder de decisión y miembros ejecutores. Por naturaleza, y no por delegación, todos tienen poder de decisión y la estructura de la organización incluye procesos holocráticos para la regulación del flujo de información y decisiones.

Plenitud

En las organizaciones las personas se suelen mostrar con una máscara profesional adecuada a las expectativas de su función y lugar de trabajo: abogado, médico, ingeniero, mecánico, oficinista, director, etc. En las organizaciones Teal no hay ascensos por los que pelear, jefes a los que contentar y las personas se muestran de forma plena, siendo ellos mismos. Son organizaciones que invierten mucho tiempo en la selección de personal, informando a los candidatos de los valores y formas de trabajo para que puedan decidir si quieren ser parte de la organización o no.

Propósito evolutivo

Para las organizaciones Teal, el beneficio es un subproducto de un trabajo bien hecho. La finalidad de la organización no es el valor para los accionistas ni maximizar las ganancias, sino su propósito evolutivo: ¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea? No para qué queremos usar la organización en tanto que propietarios, sino más bien ¿cuál es el potencial creativo de la empresa vista como un sistema viviente?
Principales características de las organizaciones, según su paradigma cultural - cortesía de Scrum Manager / Scrum Level
Por tanto el futuro probablemente no sea Agile. Podría aventurarme a sugerir que los marcos ágiles, como Scrum y SAFe no son más que sentido común codificado para que empresas tradicionales mejoren sus formas de trabajar y adopten una mentalidad ágil. Tanto Scrum como SAFe podemos verlos como buques rompehielos, que si son bien aplicados, rompen a las culturas tradicionales para darles la oportunidad para que en estas emerja la Agilidad.

viernes, 14 de septiembre de 2018

¿Cual es la transición del comportamiento hacia un coach ágil?

De dirigir... - cortesía de Pixabay
Aquellos que provenientes de cargos tradicionales quieran incorporarse al rol de coach ágil deben de cambiar sus comportamientos de jefes o consultores a comportamientos de coach. En primer lugar han de alinearse con la primera directiva de Kerth y creer firmemente en ella:

Independientemente de lo que sabemos ahora,
creo firmemente que todo el mundo ha hecho el trabajo lo mejor que podía, teniendo en cuenta lo que sabía en ese momento, con sus habilidades y capacidades,
los recursos que tenía disponibles en ese instante
y adaptándose a la situación en cuestión.

... a guiar - cortesía de Pixabay
A partir de ahí los principales cambios de comportamiento necesarios se pueden resumir en la siguiente tabla que nos puede servir de guía:
  • De coordinar contribuciones individuales a hacer coaching del equipo completo para potenciar su colaboración.
  • De actuar como experto a ser un facilitador.
  • De conducir hacía un objetivo específico a estar muy involucrado en el desempeño general del equipo.
  • De dirigir a guiar y permitir que el equipo encuentre su propio camino.
  • De saber la respuesta a preguntar al equipo por la respuesta.
  • De hablar sobre deadlines y opciones técnicas a poner el foco en la entrega de valor de negocio.
  • De dirigir en lo correcto a base de decisiones propias a hacer lo correcto para el negocio en ese mismo momento.
  • De arreglar problemas antes que ayudar a otros a resolverlos a facilitar talleres de resolución de problemas con los equipos.

miércoles, 12 de septiembre de 2018

¿Cuál es un buen nivel de "cumplimiento" de un sprint?

En Estados Unidos, en Europa en los países nórdicos, en Inglaterra, y en otros países del mundo, las entrevistas de trabajo se focalizan en el mayor fracaso que haya podido tener el candidato. Haber superado un fracaso significa necesariamente haber aprendido y por tanto tener experiencia real; hacer las cosas bien probablemente no signifique más que eso, haberlo hecho bien sin haber arriesgado nada y sin haber hecho nada excepcional.

En España en las empresas tradicionales celebramos el haber llegado al 100% del trabajo marcado; con mentalidad ágil y pensando en resultados y beneficios para nuestros clientes, lo que queremos es ir mucho más allá del 100%, y lo queremos hacer con menor esfuerzo y poniendo toda nuestra energía en lo que tiene valor y a través ciclos de mejora continua.

Antes que nada recordemos que cuando hablamos de nivel de cumplimiento en Agilidad hablamos de cumplir con el objetivo del sprint, no con las historias de usuario de la pila de sprint.

Cuando los equipos en planificación definen su objetivo del sprint generan un sentimiento de compromiso en base a un reto excitante, que les guíe e inspire a llegar mucho allá y les haga hacer cosas excepcionales.

Bajo esta perspectiva un buen nivel de cumplimiento está alrededor de un 70% o un 80% de los objetivos marcados, y esto ocurre con el objetivo del sprint y en los objetivos trimestrales, como son los OKR en un ambiente de escalado.
Si nuestro foco es cumplir al 100% no vemos las grandes ideas

Equipos que llegan a sus objetivos y OKRs al 100% significa que no ven lo que ocurre a su alrededor, están ciegos a las buenas ideas, por tanto sus objetivos son mediocres y no son lo suficientemente retantes!!! Si nos basamos en OKRs retantes que cumplimos al 70-80% ocurrirá que los equipos harán cosas excepcionales y ocurran la innovación y la mejora continua, y recordemos que para ser competitivos hoy en día necesitamos adaptarnos e innovar continuamente.

Equipos que cumplen al 100% simplemente hacen cosas mediocres, y equipos que están al 120%, hay jefes que se vanaglorian de ello, significa que esos jefes no saben lo que hace su gente, y que sus equipos simplemente están sumidos en un salto de mata constante.

lunes, 3 de septiembre de 2018

¿Hay alguna dinámica que muestre la importancia de la holgura o aire en los sprints?

Vaso al 80%, se transporta bien
Una de las cosas más complicadas de transmitir es la necesidad de holgura o aire en la carga de trabajo, también conocida como slack time, que consiste en no cargar nunca un sprint al 100% y entender que una productividad del 80% es una productividad muy alta.

Cuando hablo del tema salen argumentos como que es mejor que los equipos tengan trabajo a mano por si acaso se quedan sin... trabajo que al final hace ruido y todo el mundo espera que también se entregue. Son argumentos cargados por nuestra cultura tradicional en la que la cantidad de trabajo entregado, y no el valor entregado, importa.

Vaso al 100%, al transportarlo
se derrama el agua y hay que
limpiar (retrabajo)
Recuerdo un candidato a coach ágil que me decía que no "creía" en la iteración IP que marca el marco de SAFe, una iteración cuyo nombre deriva de "Innovation & Planning" que no se planifica y que permite que la cadencia de entrega de valor sea posible... lo gracioso es que cuestionaba las lecciones del marco de SAFe del que pretendía certificarse.

He trabajado con equipos utilizando esa holgura o aire, y otros sin, siempre veo el mismo patrón; los que no tienen holgura no consiguen encontrar un ritmo de entrega sostenible, cada fin de sprint es como una pequeña crisis de fin de proyecto.

Eelco Rustenburg, un gran trainer, hace dinámica muy simple, y que puede entender todo el mundo, con la que muestra la importancia de no cargar al 100% los sprints. Consiste en dos partes:
  1. Transportar un vaso lleno de agua al 80% de un extremo de la clase al otro extremo
  2. Y después transportar un vaso completamente lleno
Hasta podríamos experimentar la dinámica de forma mental, todos hemos transportado con nuestras manos vasos con agua u otra bebida. Un vaso al 80% se transporta rápido y sin derramar, un vaso al 100% se transporta lento y con mucho cuidado, y siempre hay un accidente en el camino y se produce un derrame. Desde el punto de vista del flujo es mucho mejor llenar vasos (sprints) al 80% y que haya un buen ritmo, que avanzar tortuosamente con vasos (sprints) completamente llenos. Con un vaso al 100% además se produce retrabajo; hay que sacar la bayeta y limpiar las gotas de agua derramada... quizá así podamos entender lo caro que sale ese 20%. Los tiempos medios que hemos experimentado son 36 segundos con un vaso al 100% versus 8 segundos con un vaso al 80%!!!

sábado, 25 de agosto de 2018

¿Qué hacer para tener reuniones de valor?

Reuniones de valor - Cortesía de Pixabay
Una de las cosas que más me sorprende es el mar de reuniones que suele haber en algunas empresas. Reuniones que muchas veces se solapan y que carecen de la facilitación adecuada. Suele ocurrir entonces una escasa asistencia y cancelaciones de las mismas media hora antes. A mi me ha pasado recibir una cancelación estando de camino, y a Jaume le ha pasado viniendo de Barcelona, recién llegado la noche anterior al hotel en Madrid.

Alexandre me comentaba que en Brasil pasa tres cuartos de lo mismo y lo que hizo fue crear un sistema en que hay que ganárselo para poder ir a una reunión, y que se resume en los siguientes puntos:
  • Si alguien quiere tratar un tema lo propone y ha de encontrar a dos personas que le respalden.
  • Conseguidos dos respaldadores se comunica la reunión y los interesados deben pedir apuntarse.
  • El proponedor acepta y declina a los peticionarios, con lo que ir a una reunión es algo que se vuelve de valor. De esta manera el proponedor hace que las personas adecuadas estén dentro y las no adecuadas queden fuera.
Cuando tenga oportunidad de probar este sistema contaré mi experiencia... aunque intuyo que voy a tardar un poco.