lunes, 16 de julio de 2018

¿Sprinta el equipo o el producto?

En más de una ocasión he oído la expresión "el equipo está sprintando", yo mismo he utilizado expresiones como "en escalado los equipos han de sprintar sincronizados". Detrás de "sprintar" está la idea de que el equipo de desarrollo ha aprendido a planificar historias de usuario, a empezarlas y a terminarlas totalmente antes de acabar el sprint, la fase más crítica en una implantación de Scrum. Cuando el equipo ha aprendido a "sprintar", a encontrar su ritmo de entrega, es cuando empieza a acelerar.

Hace poco me topé con Jaume, quién me contó que lo que realmente "sprinta" es el producto... tomando perspectiva, Scrum es una gestión de entrega incremental de producto en la que el equipo entrega con cada sprint un incremento de producto terminado, un resultado completo potencialmente desplegable en producción. No cabe duda, es el producto quién "sprinta".

Considerar que el equipo "sprinta", que construye con cadencia, nos lleva a una disfunción muy propia de equipos poco maduros. Aquellos que afirman que sus historias de usuario son indivisibles y por tanto se han de construir en dos o más sprints, y creyendo que aplican Scrum, obvian que una historia de usuario no puede ser mayor que la que cabe en un solo sprint.
Scrum es un gestión de entrega incremental de producto - cortesía PixaBay
Mis agradecimientos a Jaume Jornet, un espíritu ágil que me hace reflexionar cada vez que nos encontramos :-)

sábado, 14 de julio de 2018

¿Es Scrum Manager a LeSS como Scrum Alliance a SAFe?

Actualmente existen diferentes entidades/comunidades que certifican y promulgan la Agilidad, todas ellas toman los valores del Manifiesto Ágil, y entre ellas están las que se centran en la Agilidad a nivel de equipo y las que tratan la Agilidad escalada.

Veamos primero las principales a nivel de equipo:

Scrum Alliance:

"Fundada en 2001, Scrum Alliance es la entidad de certificación y comunidad profesional más grande establecida e influyente de la comunidad Agile... Nuestra visión es "transformar el mundo del trabajo" con la misión de guiar e inspirar a personas, líderes y organizaciones con prácticas, principios y valores que creen lugares de trabajo alegres, prósperos y sostenibles... Como organización sin fines de lucro, nos enfocamos en crear valor para nuestros certificadores y miembros al inspirar, habilitar y guiar el uso de Scrum y otros métodos ágiles para crear entornos de trabajo efectivos y colaborativos".

El foco principal de la Scrum Alliance es preparar y guiar a profesionales en la aplicación de Scrum, un avance evolutivo del trabajo que se realiza a través de sprints. Para ello se basa en la guía oficial de Scrum que describe el marco y sus reglas, un conjunto de prácticas concretas que se deben realizar en un marco definido de artefactos, roles y eventos. 
El marco de Scrum, el foco principal de la Scrum Alliance
Scrum.org:

"Basado en los principios de Scrum y el Manifiesto Ágil, Scrum.org ofrece capacitación integral, evaluaciones y certificaciones para mejorar la profesión de entrega de software. En todo el mundo nuestras soluciones y la comunidad de entrenadores profesionales de Scrum capacitan a las personas y organizaciones para lograr Agilidad a través de Scrum. Ken Schwaber, el cocreador de Scrum, fundó Scrum.org en 2009 como una organización global, dedicándose a mejorar la profesión de entrega de software al reducir las brechas para que los trabajos y productos de trabajo sean confiables".

La Scrum.org se anuncia como el hogar de Scrum, y al igual que la Scrum Alliance se basa en la guía oficial de Scrum que describe un macro definitivo.
El marco de Scrum por la Scrum.org

"Scrum Manager nace en 2006 por iniciativa de profesionales en la gestión de proyectos TIC... Scrum Manager es la primera capacitación de gestores ágiles que apuesta por un modelo de formación presencial a través de centros especializados, con calidad contrastada y recursos y estructuras optimizadas, frente al costoso modelo de cursos-evento... Scrum Manager no forma "gestores técnicos": gestores conocedores de marcos de Agilidad con la implantación de las correspondientes reglas y técnicas. Scrum Manager forma "gestores expertos" que lejos de radicalizarse en el "agilismo", amplían su inventario de conocimiento y práctica de gestión con las aportaciones de la Agilidad, facilitando así la creación de su propia síntesis de conocimiento para mejorar la gestión de su entorno".

Scrum Manager recoge su conocimiento en su libro troncal del BoK (Body of Knowledge). 
Scrum Manager distingue dos niveles de Scrum
Lo interesante de Scrum Manager es que mira más allá de Scrum, relativiza la importancia de las prácticas y permite flexibilizar las implementaciones adecuando el modelo de prácticas y distribución de roles/responsabilidades a las características de cada organización. Al marco de Scrum, tal como lo define la guía oficial de Scrum, lo llama Scrum técnico, y el concepto original de Scrum de Nonaka y Takeushi, expresado en el "The New New Product Development Game", que se basa en principios, lo llama Scrum avanzado.

En la imagen anterior, en la parte inferior en la parte izquierda, podemos ver una metáfora para Scrum técnico, una rueda de bicicleta que ayudada por ruedines, el marco de Scrum y sus reglas, nos permite dar nuestros primeros pasos en dirección a la Agilidad. Para la Agilidad plena, Scrum avanzado, hace falta romper con el marco de Scrum y encontrar nuestra propia forma de avanzar sin ruedines, la metáfora para Scrum avanzadoEl avance evolutivo del trabajo, por el carácter flexible del modelo, funciona tanto con iteraciones como con desarrollo continuo, según las circunstancias de cada proyecto.

La flexibilidad del modelo Scrum Manager requiere mayor experiencia y madurez en Agilidad y profesional de las personas que trabajan con él (se basa más en el valor de las personas que en las prácticas empleadas).

Ahora veamos la Agilidad escalada:

Large Scale Scrum (LeSS):

"Desde 2005, hemos trabajado con clientes para aplicar el marco LeSS (Scrum a gran escala) para escalar el desarrollo de Scrum, Lean y Agile a grandes grupos de productos. Compartimos esa experiencia y conocimiento a través de LeSS para que usted también pueda tener éxito al escalar... Cuando se creó el Manifiesto Ágil muchos "sabían" que el desarrollo ágil era para grupos pequeños, sin embargo nos interesamos y obtuvimos cada vez más solicitudes para aplicar Agile y Scrum al desarrollo de productos de gran tamaño... En 2005, Bas y Craig comenzaron a trabajar juntos en Nokia Siemens Networks donde combinaron sus experiencias y crearon el marco LeSS. Desde entonces, LeSS se ha aplicado a productos tan pequeños como 2 equipos y hasta 2.500 personas en empresas de grandes productos...".
LeSS, un marco que se basa en principios

El enfoque de LeSS empieza por desescalar la complejidad de la compañía, y una vez tengamos una compañía con todo aquello que de verdad aporta valor, aplicar un modelado sistémico para obtener un marco de trabajo singular de y para la compañía. Da un leve tinte de prácticas, lo importante es hacer el modelado basado en los principios de LeSS. Escalar con LeSS requiere de mucha madurez en Agilidad.


Scaled Agile Framework (SAFe)

"SAFe es una base de conocimiento on-line y revelada públicamente de patrones comprobados e integrados para implementar el desarrollo de Lean-Agile. Proporciona una guía completa para el trabajo a niveles de la gestión de cartera, grandes soluciones, programa y de equipo".
SAFe, una base conocimiento integrada de patrones de desarrollo integrados y probados
El marco de SAFe es un marco lleno de prácticas empíricas muy bien integradas y experimentadas en cientos de compañías, por ello es el mejor marco para una transformación ágil en una compañía tradicional, es un punto de partida que cubre los aspectos más importantes de una transformación.

Agrupando la esencia de los marcos en una sola imagen podemos entender el titulo del post:
SAFe, Scrum Alliance, Scrum.org se centran en las prácticas, Scrum Manager y LeSS en valores y principios
Todos las diferentes entidades descritas en el post están transformando los lugares de trabajo y convirtiéndolo en algo mejor, que aporta valor a empleados, clientes, familias y sociedad en general. Cada uno de ellos suma y ayuda a las compañías, dependerá de la compañía y su madurez decidirnos por cual de ellos empezar o seguir.

Exceptuando la Scrum.org, con la que mi contacto solo ha sido indirecto, en mi corazón hay un hueco para cada una de las restantes cuatro. He "crecido" con Scrum Manager, soy trainer y voluntario comprometido con la comunidad donde he encontrado personas excepcionales, soy instructor de la Scrum Alliance y en mis co-trainings con CSTs (Certified Scrum Trainers) he conocido grandes espíritus que han inyectado Agilidad pura en mi sangre, soy SPC (SAFe Program Consultant) y siento verdadera pasión por como el marco ayuda a las compañías que inician su transformación ágil, y finalmente soy CLP (Certified LeSS Practitioner) cuyos principios e ideas disruptivas aprendidas son el faro que marca mi dirección.

viernes, 6 de julio de 2018

¿PI Planning o Town-Hall?

Demos a través de presentaciones - cortesía de Pixabay
Una PI Planning es un evento de dos días al que asisten todos los miembros de un tren, sus interesados o Business Owners y todos aquellos que sean necesarios para la toma de decisiones sobre la construcción del software a planificar. Los equipos planifican el próximo PI (Product Increment, comúnmente coincidente con un trimestre) para obtener un alineamiento y compromiso en torno a un conjunto claro de objetivos prioritarios.

Un Town-Hall es un evento de 1 día que consiste de tres partes:
Resaltar que en el marco de SAFe la PI Planning viene precedida en el día anterior por un evento Inspect&Adapt de 4 horas, en el que se hace una revisión del incremento entregado por el tren, seguida de un problem solving workshop, que es la retrospectiva escalada a nivel de programa.

En nuestros Town-Hall la Planning tiene formato de PI Planning, es la mejor y la más probada de las prácticas, y cada Town-Hall lo ensayamos concienzudamente. Mientras presenciaba el último ensayo y veía un equipo tras otro proyectando sus diapositivas, fui consciente del esfuerzo que representaba toda esa preparación, y me pregunté si el esfuerzo no estaría mal dirigido. Al fin y al cabo lo que aporta valor es la planificación, y ese esfuerzo en las demos minimizaría las energías restantes para la planificación.

Cuando estamos en plena transformación ágil estamos a caballo entre dos culturas, una situación en la que los equipos, tribus y directivos sienten la necesidad de mostrar el trabajo hecho, a veces por la inercia de una cultura de justificación, a veces por la necesidad de reconocimiento. En nuestra cultura empresarial en España quizá sea necesaria esa transición paso a paso hacía una PI Planning formal.


Lo importante es que vamos madurando y el foco se centra cada vez más en la planificación. Estamos pensando en una próxima mejora que será una sesión de demos el día anterior y en formato marketplace. En este formato los equipos muestran directamente lo que han construido desde su "estand" a lo largo de toda el evento. Los interesados o Business Owners recorren la sala y se detienen en aquellos estands de su interés, puede que intervengan dando feedback e influyendo en la priorización de los elementos en planificación. De esta manera la planificación trimestral puede transcurrir al día siguiente a lo largo de toda una jornada en la que todos están descansados y focalizados en lo que aporta más valor, en planificar.
Townhall en su fase de demos visto desde la mesa de mezclas :-)

sábado, 30 de junio de 2018

¿Existe algún canvas para alinear a los miembros de un equipo?

Una vez más Miguel Ángel aporta a la comunidad ágil a través de este blog :-) En esta ocasión el Team Canvas de Alex Ivanov y Mitya Voloshchuk y su sesión de facilitación traducidos.


El Panel Team Canvas

Es una herramienta gratuita para líderes y facilitadores que necesitan alinear a los miembros de un equipo, resolver conflictos y construir una cultura productiva y ágil.

Consta de 4 partes:
  1. ¿Quiénes forman el equipo?: funciones y objetivos (personales y comunes)
  2. ¿Por qué está haciendo el equipo lo que está haciendo?: propósito y valores
  3. ¿Cómo son los miembros del equipo?: sus fortalezas, debilidades y necesidades
  4. ¿Cómo el equipo va a conseguir lo que necesita?, ¿cómo va a lograr sus objetivos?: las normas y actividades
¿Por qué utilizar un Panel Team Canvas?

Como líder o facilitador hay momentos en los que se necesita reunir a los miembros del equipo, para clarificar sus metas, averiguar sus motivaciones, ayudarles a ser más productivos y conseguir estar alineados en los objetivos.
El panel Team Canvas traducido - gracias Miguel Ángel
¿En qué momento puedo utilizar este panel?
  • Cuando formamos un equipo nuevo de trabajo: ¿Por qué no invertir un poco de tiempo en conocernos mejor y asegurarnos de que estamos alineados y listos para comenzar a trabajar juntos?
  • Cuando el equipo está formado, tenemos muchas cosas que hacer y hay un poco de confusión en el equipo. El Team Canvas es una herramienta perfecta para alinear al equipo.
  • Cuando se incorpora un nuevo miembro al equipo, para darle la bienvenida alineándose al resto del equipo y aportando nuevas ideas.
  • Para realizar una retrospectiva y revisión del trabajo realizado hasta al fecha (se recomienda cada 2-3 meses).
¿Cómo se usa el Team Canvas?

Duración 90-120 minutos
Participantes: 2-8 personas
Facilitador: Team Leader, Scrum Master, Coach ágil, miembro del equipo
Material :
  • Panel Team Canvas
  • Post-its de diferentes colores, rotuladores gordos para no escribir un libro en los post-its y conseguir sintetizar
  • Un dispositivo para controlar el tiempo de cada apartado del panel a completar
Introducción al Team Canvas:

Explicar al equipo cuál es el objetivo de la sesión y en qué consiste el Panel Team Canvas. ¿Cuáles son las normas de la sesión? Móviles y portátiles fuera, todo el mundo en pie para completar los campos y expresar su opinión en los post-its. No matar la idea de nadie y dejar expresar libremente a cada uno su opinión, aunque habrá apartados en los que se necesite poner a todo el equipo de acuerdo.

1. Personas y roles [5 minutos]

El objetivo de este campo es "conocernos mejor", buscar sinergias entre los miembros del equipo y prepararlos para compartir conocimiento. Tiene que resolver estas 3 preguntas:
  • ¿Quiénes somos?
Para ello vamos a poner los nombres de las personas que forman el equipo, cuál va a ser su rol en el equipo, qué habilidades tenemos cada uno y algo con lo que nos identificamos (un grupo de música, película, libro, deporte, viaje, experiencia).
Además de conocernos mejor, en esta fase es importante que todos los miembros del equipo estén de acuerdo con el rol que cada uno tiene en el equipo y si estamos conformes con ello.
  • ¿Cómo nos llamamos como equipo?
Esta tarea podemos dejarla para el final de la dinámica en la que, con todo lo que hemos visto, decidimos ponernos un nombre como equipo. << Existen varios icebreakers (juegos para romper el hielo); nosotros en nuestro equipo llevamos la primera vez una foto nuestra con la que nos identificamos y contamos una historia sobre nosotros para darnos a conocer. Pero hay muchas otras dinámicas para romper el hielo que puedes poner en práctica, la red de madeja de lana, construir nuestro "personal map",...>>

2. Objetivos Comunes [10 minutos]

En este campo vamos a fijar y acordar los objetivos que tenemos como equipo.

Preguntas:
  • ¿Qué grupo deseamos ser?
  • ¿Cuál es nuestro objetivo principal que es factible, medible y limitado en el tiempo?
  • ¿Qué cosas queremos haber conseguido hacer en los próximos 10 días, 10 semanas, 10 meses?
3. Metas Personales [5 minutos]

Pedir a cada miembro del equipo sus metas individuales que tiene en el proyecto.
Preguntas:
  • ¿Qué voy a hacer yo? (Regla 10/10/10)
  • ¿Cómo voy a contribuir para conseguir los objetivos comunes?
  • ¿Cuáles son nuestros objetivos personales individuales para este proyecto?
Propuesta de agenda personal que plasmaremos en un tablero Kanban del equipo.

4. Fortalezas y activos [15 minutos]

Pedir al equipo compartir las habilidades y aptitudes destacadas y los activos disponibles en el equipo. No descartar cosas "insignificantes". Podrías encontrar que el equipo tiene capacidad para hacer cosas que no conocíamos. Animar a la gente a compartir algo acerca de ellos mismos, así como cualidades importantes que ven en sus compañeros de equipo.

Preguntas:
  • ¿Cuáles son las habilidades que tenemos en el equipo que nos ayudarán a lograr nuestros objetivos?
  • ¿Cuáles son las habilidades interpersonales que tenemos?
  • ¿En qué somos buenos, individualmente y en equipo?
5. Debilidades y áreas de desarrollo [15 minutos]

Pedir al equipo compartir las principales debilidades y áreas de mejora que ven en sí mismos, así como los obstáculos a los que se enfrentan como equipo. Hacer énfasis en comunicar lo que la gente puede encontrar en sí mismos, en lugar de hablar de las debilidades del otro.

Preguntas:
  • ¿Cuáles son las debilidades que tenemos, individualmente y en equipo?
  • ¿Qué deben saber nuestros compañeros sobre nosotros?
  • ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que tenemos por delante, que vemos y que es probable que se avecine?
6. Necesidades y expectativas [10 minutos]

Pedir al equipo expresar las necesidades que tienen para alcanzar el éxito. Piensa en esto como un seguimiento de los dos apartados anteriores; una vez que los miembros del equipo expresan sus fortalezas y debilidades, deben ser capaces de expresar las necesidades que tienen, las fortalezas que amplificar y estar en su mejor momento a pesar de las debilidades.

Preguntas:
  • ¿Qué necesidades tengo para conseguir alcanzar los objetivos individuales?
  • ¿Qué necesidades tenemos como equipo para conseguir alcanzar los objetivos comunes?
  • ¿Cómo el equipo podríamos ayudar a cada miembro con sus necesidades?
7. Reglas y actividades [10 minutos]

Pedir al equipo acordar reglas y actividades comunes. Piensa en esto como resultado de las secciones anteriores: un conjunto concreto de reglas y actividades que deseemos implementar.

Preguntas:
  • ¿Qué actividad voy a hacer para convertir una debilidad en fortaleza?
  • ¿Cuáles son las reglas/normas que queremos introducir después de hacer esta sesión?
  • ¿Cómo comunicarnos y mantenernos al día?
  • ¿Cómo tomar decisiones?
  • ¿Cómo ejecutar y evaluar lo que hacemos?
8. Valores [10 minutos]

Consultar con el equipo cuáles son los valores - los principios más importantes - que se quiere compartir en el equipo. Todo el equipo debe ponerse de acuerdo sobre los valores ya que serán el marco de trabajo común.

Preguntas:
  • ¿En qué estamos a favor?
  • ¿Cuáles son los principios?
  • ¿Cuáles son nuestros valores comunes que queremos estar en la base de nuestro equipo?
9. Propósito del equipo [10 minutos]

Como cierre se pide al equipo ir un paso más allá de su objetivo común. Se trata de acordar y resumir en una frase (en un post-it) cuál es el propósito del equipo. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para la organización? Con todo lo que hemos visto en la sesión (objetivos alineados, necesidades, fortalezas, debilidades, actividades) quizás tengamos un nombre para nuestro equipo.

Preguntas:
  • ¿Estamos haciendo lo que tenemos que estar haciendo en primer lugar?
  • ¿Qué es lo más importante, lo que nos hace perseguir nuestro objetivo común?
Ejemplos:
  • Crear impacto positivo en la vida de las personas a través de la innovación social
  • Asegurarse de una vida fácil y libre de estrés a través de internet de la innovación de cosas
Referencias en internet sobre Team Canvas
Descargas / Downloads
Mis agradecimientos a Miguel Ángel Sobrino por compartir sus creaciones a través de mi blog y por ponerlo a disposición de toda la comunidad y todos aquellos que les pueda ser de interés.

jueves, 28 de junio de 2018

¿Qué posibilidades de desarrollo puede tener una persona en una organización ágil?

Desarrollo profesional, el tema que tratamos
en la mesa que fui hoster
Recientemente Israel organizó con Janire un meetup en Madriagil con el título "Diseñando tu organización Ágil". En la descripción podemos leer "En este taller nos gustaría poder experimentar con la idea de diseñar una organización, es decir, tener la posibilidad de decidir sobre cómo se deberían realizar las cosas así como la mejor estructura a conformar. ¿Cómo hacer las contrataciones siguiendo una mentalidad ágil? ¿Qué posibilidades de desarrollo puede tener una persona en una organización ágil?..."

El taller lo hicimos en formato World Café y a mi me tocó ser hoster de la mesa que trató el desarrollo profesional... ¡una suerte! Me sorprende una y otra vez como un World Café bien facilitado hace emerger conocimiento en forma de maremoto, así que en este post quiero exponer los aprendizajes que hicimos.

Una organización ágil comprende que su mayor activo son las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su motivación para hacer grandes cosas. Para ello es necesario construir sobre el talento de los empleados, lo que se traduce en que el desarrollo de las personas debe de adaptarse a la evolución de las mismas. La idea que es que el empleado sea quien genere su visión del desarrollo profesional, él es el propietario de la misma, y por tanto una organización ágil lo que hace es apoyar esa visión a lo largo de todo el recorrido.

Recursos humanos ágiles cuidaría activamente de los empleados de la organización, tendrían coaches personales y sistémicos para apoyar y acompañar a los empleados y a los equipos potenciando talentos y objetivos profesionales, proporcionando el entrenamiento activo que necesitan para avanzar sus habilidades técnicas, funcionales, individuales y de equipo. Estos coaches formarían equipo con los Scrum Masters para recopilar información y actuar con o a través de ellos. Eso nos lleva a pensar que el área adecuada de la que podrían formar parte los Scrum Masters podría ser RRHH.

Presentando nuestras conclusiones y aprendizajes
Los empleados nuevos harían un safari en la organización. Recorrerían todas las áreas y proyectos que fueran de su interés. Al final del recorrido una valoración por ambas partes determinaría por dónde empezaría el nuevo empleado.

Cuando un empleado quisiera moverse se convertiría en una "promesa", lo que significa que la organización, que cree en él, le permite explorar otra área, otro proyecto o puesto de trabajo de su interés por un tiempo limitado, un mes por ejemplo. Si resultara que la exploración aportara más valor a ambos, el empleado se incorporaría al nuevo puesto de trabajo, si no fuera así, volvería a donde estaba originalmente.

Para hacer cosas serias necesitamos personas motivadas que se diviertan con lo que hacen, con personas desmotivadas, encorsetadas o estresadas no podemos construir nada relevante. Confiar en las personas y darles poder de decisión al nivel de la información que manejan hace que las propuestas que tratamos en el taller sean posibles, ya que la complejidad que implican se resuelve con la complejidad que resulta de la inteligencia colectiva de una organización ágil.

miércoles, 20 de junio de 2018

¿Cómo trabajar en un equipo la importancia de cada rol, sus habilidades y contexto?

Caja juego Ciudadelas
Con la idea de preparar el cerebro, crear equipo, compartir un momento distendido y resolver dudas sobre la importancia de cada rol, y que incluso serviría para resolver conflictos menores, diseñamos en esta ocasión una retrospectiva un poco especial. El equipo necesitaba romper algunas inercias, poner un poco de distancia en el papel que desempeña cada uno dentro del mismo y reconocer el valor de cada uno. La idea fue hacer primero un rol play para después volver al real play en la segunda parte de la retrospectiva.

Preparación de las cartas
Así pues, utilizamos para el rol play un gran juego de mesa llamado "Ciudadelas", un juego de cartas para 2-7 jugadores diseñado por Bruno Faidutti en el año 2000.

Coach ágil preparando el juego
En este juego, hay un mazo con 8 roles diferentes. En cada turno, hay que elegir el rol que quieres desempeñar de entre los que van quedando. Cada rol (el rey, el comerciante, el arquitecto, el ladrón…) tiene una habilidad que te permite hacer una acción concreta en tu turno.

El la primera parte de la retrospectiva los asistentes jugamos a este juego de estrategia, durante la cual, cada uno desde su rol, construyó una ciudad con sus diferentes distritos con el objetivo de que sea la de mayor esplendor de la mesa.

Mesa de juego y retro
Jugar hace que segreguemos serotonina y eso potencia nuestra creatividad y positividad. De esta forma fuimos programando el cerebro para ver la utilidad de los diferentes roles y valorar su habilidad para conseguir el equilibrio para poder llevar adelante nuestro proyecto.

Para la primera parte de la retrospectiva marcamos un timeboxing de 45 minutos, después de ese tiempo se había creado el ambiente necesario para entrar en la segunda parte, el real play.

Pusimos en un tablero en horizontal los diferentes roles del equipo: Propietario del Producto (PO), Chapter Lead (CL), Desarrollador (DEV) y Scrum Master (SM), y en vertical las habilidades y el contexto. Utilizando post-its, cada uno de los asistentes fue escribiendo las habilidades para cada uno de los perfiles, así como las dificultades que asocia al contexto que lo envuelve. Salieron características impresionantes. Así que, se asociaron las habilidades del Scrum Master, por ejemplo, con la persona concreta que ejerce ese rol.
Tablero para la retrospectiva
Coach ágil facilitando
Con esta retrospectiva especial conseguimos un ambiente distendido que permitió el reconocimiento del valor de cada uno de los roles, y concienciar de las dificultades de contexto con las que se encuentra.

La retrospectiva fue un éxito para los miembros del equipo, fortaleció al equipo con una experiencia en común retadora y divertida, limaron asperezas entre roles y por seguro que todos la guardan en su memoria.

Uno de los participantes nos dijo después como feedback a los coaches ágiles"El juego es el gimnasio para luego hacer la retrospectiva".
Y he aquí los asistentes que se lo pasaron bomba :-) Agradecimientos a Nayua, Rafa, Pablo, Iván y Carmen

martes, 19 de junio de 2018

¿Se podría aplicar Scrum a ventas?

Hasta 9 comerciales forman un equipo ágil de ventas
Cortesía de Pixabay
Ventas también es un entorno en el que Scrum es un marco interesante. Para aumentar las ventas es importante tener ciclos rápidos de feedback para darnos cuenta de donde se están produciendo las oportunidades, donde poner el esfuerzo y qué iniciativas descartar.

Aplicar Scrum a ventas requiere un cambio cultural, con Scrum los comerciales forman un equipo donde las oportunidades ya no son de uno solo sino de todo el equipo. El sistema clásico de comisiones aplicadas a comerciales individuales habrá de cambiar, quizá ha ser por equipo, o a través de sueldos fijos, para así fomentar la colaboración y vencer la resistencia a compartir clientes potenciales y técnicas de venta. Jay Bond creó un Manifiesto con los valores y principios para ventas en 2014 y que expongo traducido a continuación:

Estamos descubriendo mejores formas de vender haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:
  • Sueldos sobre comisiones
  • Descubrir necesidades sobre presentar características
  • Enfocarse en el valor sobre enfocarse en el precio
  • Objetivos a largo plazo sobre acuerdos rápidos
Con sus 12 principios:
  • La ventas deben de tener objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo.
  • Respeto por las necesidades de todos por encima de las agendas ocultas.
  • El marketing y las ventas deben trabajar juntos todos los días durante todo el ciclo de ventas.
  • Crear equipos de ventas con personas motivadas. Brindarles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiar en que harán el trabajo.
  • El método más efectivo para transmitir información es la conversación cara a cara.
  • Los ingresos son la medida principal de progreso.
  • Las ventas ágiles promueven objetivos de ventas sostenibles. Los gerentes y los comerciales deberían poder mantener un ritmo realista indefinidamente.
  • La atención continua a la satisfacción del cliente y el suministro de buenas soluciones crea un negocio sólido.
  • El mejor rendimiento de ventas emerge de los equipos autoorganizados.
  • A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz, luego afina y ajusta su comportamiento en consecuencia.
  • Las malas noticias al principio son mejores que las malas noticias después.
  • Descubrir la verdad es mejor que que te digan lo que quieres escuchar.
Scrum Inc nos habla de las adaptaciones que requiere Scrum para ventas en su artículo "Scrum in Sales", del que muestro los puntos clave en este post.

La pila de producto (backlog) contiene los elementos que recorren el flujo de ventas, clientes potenciales priorizados por valor de negocio según la estrategia de ventas de la compañía, de mayor potencial de ingresos a menor o desde el más caliente al más frío, por ejemplo.

El tamaño del sprint ha de ser el suficiente para que una oportunidad pueda cambiar al siguiente estado del proceso de ventas, y a la vez tan corto como para mantener al equipo enfocado.

La planificación de sprint trata de debatir qué oportunidades del backlog se van a seguir y cuál es la mejor forma de trabajar en equipo para avanzar en cada una de ellas.

En la reunión diaria los comerciales aprovechan toda la base de conocimiento del equipo para cada oportunidad, lo que tiene un gran impacto en la cantidad de oportunidades que se convierten en venta.

La revisión de sprint es la oportunidad para mostrarle a los demás comerciales del equipo qué ofertas cerró cada uno y cómo lo hizo.

En ventas la retrospectiva trata de buscar mejoras enfocadas a acelerar el paso de oportunidades en frío a ofertas cerradas.

El scrum board es una herramienta de transparencia:
  • Da visibilidad de las oportunidades en las que el equipo está trabajando y de su avance
  • Crea responsabilidad compartida en las oportunidades que están en marcha
  • Muestra oportunidades atascadas para que el equipo en conjunto les preste atención
A medida el equipo de ventas adquiere experiencia con el scrum board emerjen patrones y políticas explicitas que aceleran del flujo de ventas.

Tablero Scrum para ventas propuesto por
Almudena Delgado y Veronica Meza en su libro
Una excelente propuesta de scrum board para ventas es la que Almudena Delgado y Verónica Meza muestran en su libro "Estrategia Digital de Marketing & Ventas para Startups: Kit de Supervivencia de Lanzamiento de Producto" y que Ariadna Woolf describe en su artículo "Cómo hacer Scrum sales (parte 2)".
  • Backlog: Son clientes potenciales que sabemos que tienen oportunidades cualificadas pendientes.
  • To Do: Para la materialización de oportunidades recién iniciadas, como por ejemplo un primer contacto o una cita pendiente de hacer una demo, etc.
  • In Progress: Son las oportunidades en las que estamos trabajando con el objetivo de hacer una oferta que no puedan rechazar.
  • Completed: Oportunidades que se han cerrado en oferta o se han perdido.