¿Cuáles son los valores de Scrum?

En la versión de 2016 la Scrum Guide incluyó 5 valores, entendemos como tales aquellas cosas en las que creemos y nos guían en nuestra forma de actuar. El propósito de los valores de Scrum es el proporcionar una brújula para la toma de decisiones y la dinámica del equipo. Estos ayudan a los equipos ganadores a adoptar Scrum y a entregar un software que deleite a sus clientes y crear un excelente lugar para trabajar.

Póster de los valores de Scrum de la Scrum.org

• Foco: Nos centramos en trabajar en el mínimo número de cosas posible y evitamos distracciones de manera que consigamos entregar antes, trabajar mejor juntos y obtener resultados de mayor calidad.
• Coraje: Dado que el equipo es uno y por tanto no afrontamos los retos y objetivos solos, podemos aceptar retos mayores confiando en poder alcanzarlo todos juntos.
• Franqueza: Contamos de manera clara cómo avanzamos, los problemas que tenemos y manifestamos nuestras preocupaciones.
• Compromiso: Nosotros somos los que controlamos la cantidad de trabajo que hacemos y cómo lo hacemos, por tanto nos comprometemos con el resultado esperado.
• Respeto: Al trabajar juntos, compartiendo éxitos y fracasos, nos iremos conociendo y respetando cada uno como es, asumiendo que todos aportamos lo mejor de nosotros mismos en cada momento.

Scrum tiene unos principios o directrices que nos van a ayudar a interiorizar estos valores:

Ejemplo de como una compañía aplica los valores de Scrum

• El producto tiene un objetivo definido, conocido y asumido por todos los miembros.
• El criterio de priorización se realizará basado en las necesidades manifestadas por el cliente e indicará las funcionalidades inmediatas para avanzar hacia el objetivo.
• No hay información oculta y en las decisiones se tienen en cuenta las consideraciones y aportaciones del todo el equipo.
• Todos los miembros tienen la competencia profesional necesaria para aportar un trabajo valioso.
• Todo el equipo tiene confianza real en el desempeño, valor y compromiso de los demás.
• Cada persona tiene el margen de actuación y decisión necesario para su aportación al proyecto y es responsable de sus decisiones, acciones y omisiones.
• El desarrollo se realiza con una cadencia de avance objetivo continuo y sostenible.
• De forma periódica el equipo analiza su forma de trabajo y tomará 1 o 2 acciones de mejora concretas y medibles.

A continuación os presentamos algunas situaciones donde estos valores nos pueden guiar:

Situación	Comportamiento siguiendo valores	Anti-patrón	Valores involucrados
Otros equipos nos piden ayuda frecuentemente	Indicar dónde pueden encontrar la solución para que puedan ser autónomos en el futuro asistiéndoles sólo en momentos de especial dificultad. Si fuera demasiado recurrente facilitarles el contacto de algún arquitecto del área de la compañía y educadamente indicar que necesitas focalizarte en el trabajo de tu equipo.	Ir cada vez a ayudarles dejando nuestro trabajo.	Foco y compromiso
El Propietario del Producto quiere introducir nuevas funcionalidades al sprint	Si está dentro del objetivo y él ve que es más relevante que lo que estamos haciendo aceptarlo indicando los riesgos posibles y si fuera necesario avisar que algo comprometido puede no acabarse. Si fuera recurrente sacar el problema en la retrospectiva.	Aceptar siempre lo que el Propietario del Producto nos agregue.	Compromiso, coraje y franqueza
El Propietario del Producto pide una funcionalidad que no parece posible realizar	Se acepta el reto solicitando una ventana de tiempo para poder experimentar antes de decir que no se puede hacer.	Indicar que no es posible hacer lo que pide.	Coraje y compromiso
Un miembro del equipo parece distraído	Le preguntas si le pasa algo a lo que te da las gracias por preocuparte pero que es algo personal. Le dejas su espacio, hoy lo necesita.	Le recriminas que qué le pasa hoy y que así no va a salir el trabajo.	Respeto

Post escrito conjuntamente con Rubén Álvarez, link al post en su blog "Aprendiendo Agile"

¿Cuál es la diferencia entre velocidad, capacidad y carga en Scrum?

En mis clases a veces hay mucha confusión respecto a estos tres términos, especialmente con respecto a la velocidad. Veamos qué hay detrás de cada uno de ellos:

• Velocidad: es el promedio de puntos de historia entregados en los sprints anteriores, usualmente se cuentan los 5 anteriores. Esto resulta en la observación empírica de sprints terminados, no cuentan los puntos de las historia de usuario parcialmente terminadas.
• Capacidad: es la cantidad de puntos de historia que el equipo de desarrollo determina que cabe en el sprint que viene y tiene en cuenta información de entorno como enfermedad, vacaciones y otros festivos. El equipo toma la velocidad como input para proyectar y decidir la capacidad, esta técnica se llama Yesterday’s Weather.
• Carga: es la suma de los puntos de historia de las historias de usuario que el equipo ha colocado en la pila de sprint. No debe nunca de superar a la capacidad y puede ser ligeramente inferior.

Gráfico que muestra los tres términos y como están relacionados: velocidad, capacidad y carga

La velocidad solo debe de usarse para el equipo con fines de planificación, las métricas de éxito del equipo siempre deben de basarse en la entrega de valor, es decir en un incremento de trabajo del producto entregado al cliente. Cuando el sistema, todo lo que rodea al equipo, le permite encontrar la velocidad con la que en cada sprint entrega todo lo planificado (planificar menos pero entregar siempre todo al 100%), entonces cabe esperar que el equipo acelere y aumente su velocidad en aproximadamente un 10% por sprint durante su fase de performing (aproximadamente entre 1 y 2 años).

El Propietario del Producto puede usar la velocidad para proyectar cuántas historias de usuario estimadas en puntos de historia pueden completarse en un punto en el futuro. Así se hace posible la planificación de release, que dependiendo de la longitud del sprint le permite fijar una fecha para la release.

¿Hay alguna actividad que permita sentir como ha de ser un líder al servicio?

Actividad para sentir lo que es un líder al servicio

Una de las transiciones que requieren las transformación ágiles es que los directivos y mandos intermedios transicionen de jefes con mando y control a líderes al servicio del sistema del que están a cargo, en concreto a líderes de sus empleados, las personas que componen el sistema.

Los directivos tradicionales están entrenados para tomar decisiones principalmente en base a informes con números y gráficos. El liderazgo al servicio requiere contar con las personas que realizan el trabajo, requiere desarrollar la inteligencia emocional necesaria para un liderazgo eficaz.

¿Pero cómo hacerlo? Los directivos entienden desde la teoría lo que es el liderazgo al servido, pero usualmente no saben qué hacer. Este post pretende mostrar una actividad que puede ayudar a los directivos a sentir y comprender lo que necesitan para liderar a las personas con las que trabajan. Una vez hayan pasado por la experiencia de sentirse en el lugar de sus empleados pueden utilizar sus fortalezas y aplicarlas a las necesidades de sus empleados y actuar como auténticos lideres al servicio.

Suelo con vasos, en este ejemplo vacíos

La idea es muy sencilla; en una sala colocamos en el suelo una población densa de vasos de plástico, al futuro líder al servicio se le vendan los ojos y uno o varios empleados le guían a través de la maraña de vasos de un extremo al otro de la sala.

Los vasos pueden estar vacíos o llenos de agua, si llevan agua añaden un poco más de emoción a la dinámica, ya que así creamos un peligro real, aunque nimio, de mojarse los zapatos y por ende los pies.

Empleados guiando a su líder

La experiencia del directivo comienza con sentir que depende totalmente de las personas que le guían, se sentirá más o menos seguro en función de qué y como le expliquen; si le explican lo que le rodea, como es la sala, como son los vasos y como están espaciados hará que sienta confianza y seguridad. Aquí hay una primera lección; si queremos personas seguras e implicadas necesitamos explicarles el contexto de negocio y de su trabajo. Los empleados no tienen la visión global de la compañía y el sentirse parte de esta va a depender de la destreza de los lideres de comunicarla.

Como tienen los ojos vendados no les queda otra que confiar en quienes les guían, al principio se sentirán nerviosos pero a medida que avancen por la habitación sentirán que pueden confiar en sus guías. Aquí hay una segunda lección; dales confianza y autoridad a su nivel a tus empleados. Costará al principio, puede ser un cambio contra el que se revelen partes de ti, pero verás que funcionará y te sentirás aliviado y orgulloso de la gente con la que trabajas.

Los líderes sienten las necesidades de los empleados

Y una ultima lección para los líderes es el empatizar con los empleados, el poder sentir lo que sienten ellos en sus interacciones diarias y aprender del famoso refrán "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti".

Una vez cruzada la sala es el momento de preguntarles a los líderes que necesidades han sentido a lo largo de la dinámica. Estas necesidades las recogemos en un rotafolio e invitamos a los líderes a reflexionar sobre si representan las necesidades que tienen nuestros empleados en su día a día:

Taller de la actividad en la AOC 2019

• Necesidad de confianza
• Necesidad de acuerdos
• Reglas claras
• Cercanía
• Feedback de logros
• Forma correcta en como se dan las instrucciones
• Necesidad de información
• Necesidad de comunicación
• Delegación
• Transparencia y honestidad

Para llevar la actividad a un siguiente nivel se intercambian los roles. Los empleados se tapan los ojos y son los líderes los que tienen que guiarlos en el recorrido de la sala para que no tropiecen con ningún vaso (si son muchos puede hacerse por rondas para que cada empleado pueda experimentarlo). Con esta parte de la actividad lo que se busca es que los líderes sientan, de una manera real, la responsabilidad de liderar a otros de una forma efectiva, comunicándose de manera directa y continua teniendo que ganarse la confianza de las personas a las que lidera.

A su vez esta parte del juego sirve para que los empleados empaticen con sus líderes y sientan en primera persona lo que significa liderar a otros, siendo esta una poderosa herramienta para que puedan comprender mejor muchas de las razones de sus acciones. ¡¡¡Empatia a tope!!!

¿Cuál es la forma mas sencilla de escalar?

Thanks Daniel for explaining SAFe news :-)

Recientemente organizamos un meetup que llamamos SAFe Talks & Beers - Transformación Agile con SAFe aprovechando que el partner manager Emea de SAFe®, Daniel Boudier, pasaba por Madrid y le invitamos para que hablara de las novedades de SAFe.

En la sesión de preguntas y respuestas alguien hizo la pregunta que da titulo al post, se refería a una transformación Lean-Agile, y me lancé a contestarla... la respuesta la tenia allí, ante mi; ¡aquí la tenéis!, respondí, señalando al Big Picture de SAFe.

Big Picture de SAFe

Lo primero que me vino a la mente es que cualquier marco escala igual de mal, es difícil y complejo escalar manteniendo los valores y principios ágiles, y aún más si vamos más allá de los 125 individuos. Por otro lado tenía claro que las empresas españolas que pueden ser Agile ya lo son, a las demás creo que podemos ayudarles a mejorar sus formas de trabajar convirtiéndolas en mejores lugares de trabajo y aumentar la entrega de valor, aunque también creo que les queda un largo camino, si es que alguna vez llegan a ser Agile.

¿Porqué reinventar la rueda? ¿Cómo evitar nuestros impedimentos sistémicos? Pues ahí está SAFe, una solución compleja a un cambio complejo como lo es una transformación Lean-Agile, o un escalado en una compañía en vías de transformación. Eso convierte a SAFe en la forma mas sencilla para empezar a escalar. Probablemente las soluciones que aporte no sean las idóneas para la empresa, pero son un punto de partida Agile, probablemente las mejores de las que disponemos.

Quiero mencionar aquí una frase de José Manual Beas de su post "PI Planning como oportunidad para transformar":

#SAFe no es más que un paso intermedio para desbloquear los primeros
pasos hacia una verdadera Agilidad empresarial.
Un conjunto de prácticas que pueden ayudar a responder a preguntas como
«¿y esto cómo lo hacemos?», pero rápidamente habría que aprender a cambiar solos.

Tom Peters, la importancia de la mejora continua

La mejora continua se encargará de llevarnos a las mejores prácticas idóneas para la compañía. Como nos dice Tom Peter: "Las empresas excelentes no creen en la excelencia, sino en la mejora continua y en el cambio continuo".

Mi respuesta puede haber sido mas o menos popular, lo cierto es que coaches ágiles apasionados en mejorar la forma de trabajar de las personas harán que ocurra el escalado con éxito, y con conocimiento de SAFe pueden tener todos los ingredientes para dar un primer paso, para que todos en la compañía en transformación estén alineados, tengan la misma visión y se sientan motivados.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.

¿Cúal es la importancia de formación en una transformación Lean/Agile con SAFe®?

La formación es fundamental para que todos los participantes de una transformación Lean-Agile comprendan los valores, principios ágiles y prácticas del marco de SAFe®, así como que entiendan sus nuevas funciones y responsabilidades. De esta manera garantizamos que todo el mundo juegue con las mismas reglas, esté alineado con la transformación y tenga expectativas similares. La formación proporciona a todo el mundo la visión de hacia donde se dirigen las nuevas formas ágiles trabajar de la compañía, les hace sentir partícipes y estar comprometidos.

Al tratarse de trenes (ARTs) de más de cien personas, personas que hay que formarlas a todas sin excepción cada una en su rol, sin formación una transformación Lean-Agile se vuelve muy costosa y se alargará en el tiempo, desmotivando y produciendo muchos altibajos. Recordemos lo que nos dice Derek Bok: "Si crees que la formación es cara... prueba con la ignorancia".

Veamos a continuación como SAFe aborda una transformación Lean-Agile, fijémonos en todos los puntos en los que la formación es clave:

SAFe Implementation Roadmap - imagen cortesía de © Scaled Agile, Inc.

Para que haya un "Go SAFe" es necesario que el CEO o el comité estratégico reciba previamente formación de SA (SAFe Agilist), o de SGP (SAFe Government Practitioner) en caso de empresa pública, para comprender en qué consiste la transformación y tomar la decisión con conocimiento de causa y estar preparado para liderarla.

Decidida la implantacion de SAFe hay que identificar a aquellas personas que vayan a ser los agentes del cambio o coaches, y que junto con la dirección vayan a liderar la transformación; estos agentes del cambio deberán de formarse en SPC (SAFe Program Consultant).

Para garantizar el éxito lo más pronto posible hay que formar a todos los directivos y mandos intermedios en SA (SAFe Agilist), ellos son los que pueden impulsar y acelerar la transformación en toda la compañía.

Para preparar el lanzamiento del primer tren es necesario formar a todos los interesados en SA (SAFe Agilist), a los Propietarios del Producto y Product Managers en POPM (SAFe Product Owner/Product Manager), a los arquitectos en ARCH (SAFe Architect), a los Scrum Masters en SSM (SAFe Scrum Master) y, justo antes de la primera PI Planning, a todos los equipos de desarrollo en SP (SAFe Practitioner).

A lo largo de la ejecución del primer PI, y como parte de la mejora continua, podemos formar a los equipos en técnicas de desarrollo ágiles con ASE (SAFe Agile Software Engineer), y junto con sistemas, en SDP (SAFe DevOps Practitioner).

Lanzado el primer tren con éxito podemos potenciar la mejora continua en diferentes frentes: el enfoque de producto con APSM (SAFe Product and Solution Manager), evolucionar al RTE con RTE (SAFe Release Train Engineer), mejorar las habilidades de coaching de los Scrum Masters con SASM (SAFe Advanced Scrum Master) e implementar la capa de portfolio con LPM (SAFe Lean Portfolio Manager).

A continuación una introducción a los diferentes curso que aseguran una implementación de SAFe exitosa:

	Leading SAFe - Certified SAFe® Agilist Curso que cubre todo el marco y que enseña los principios y prácticas de SAFe, así cómo entregar valor a través de grandes equipos de equipos, los trenes o Agile Release Trains, y lo que significa liderar una transformación Lean-Agile a escala de compañía.
	SAFe for Government - Certified SAFe® Government Practitioner Curso que enseña los principios y prácticas de Scaled Agile Framework (SAFe), cómo ejecutar y entregar valor a través de Agile Release Trains, y lo que significa liderar una transformación Lean-Agile de un programa dentro de una empresa pública.
	Implementing SAFe - Certified SAFe® Program Consultant Curso para los agentes del cambio que implementan y aplican Scaled Agile Framework (SAFe) como parte de una transformación empresarial Lean-Agile. Proporciona los conocimientos necesarios para comprender y liderar la transformación dentro la una organización tomando como referencia las pautas y herramientas proporcionadas por SAFe.
	Lean Portfolio Management - SAFe® Lean Portfolio Manager Curso que enseña a capturar el estado actual y futuro de la cartera en el Portfolio Canvas, a diseñar un flujo de cartera mediante un Kanban, a priorizar las iniciativas estratégicas maximizando el valor y beneficio económico distribuyendo el presupuesto de manera Lean asegurando así invertir de la mejor manera posible y mediante guardarailes.
	Agile Product and Solution Management - SAFe® Product and Solution Manager Curso que enseña a definir una visión, estrategia y hoja de ruta para acceder a nuevos mercados. Mediante el feedback rápido se aprende a construir productos y soluciones excepcionales que están alineados con la estrategia, cartera, arquitectura evolutiva e intención de solución de la organización.
	SAFe Product Owner/Product Manager - Certified SAFe® Product Owner/Product Manager Curso para desarrollar el conjunto de habilidades necesarias para guiar la entrega de valor en una empresa y aprender sobre las actividades, herramientas y mecanismos utilizados para administrar las pilas y los programas.
	SAFe Scrum Master - Certified SAFe® Scrum Master Curso que explora el rol de Scrum Master en el contexto de los componentes clave de Agile en el desarrollo a escala a nivel de compañía. Prepara a los asistentes para planificar y ejecutar junto al RTE con éxito las planificaciones en ambiente trimestral, las PI Plannings.
	SAFe for Architects - Certified SAFe® Architect Curso SAFe para arquitectos que prepara estos para participar en toda la organización como líderes al servicio y agentes de cambio. Enseña los roles, las responsabilidades y la mentalidad de los Agile Architects, para que aprenden a alinearse con el valor de negocio e impulsar el flujo continuo en grandes sistemas de sistemas mientras apoyan la ejecución del programa SAFe.
	SAFe for Teams - Certified SAFe® Practitioner Curso para desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en un miembro de equipos de alto rendimiento de un Agile Release Train, y aprender a cómo colaborar de manera efectiva con otros equipos. Cubre los marcos de Scrum, Kanban y el nivel de programa de SAFe.
	SAFe DevOps - Certified SAFe® DevOps Practitioner Curso para desarrollar una comprensión del flujo de valor que se inicia con la Exploración Continua, pasa por la Integración Continua, el Despliegue Continuo y los Lanzamientos a Demanda. Los asistentes exploran el enfoque CALMR de SAFe para DevOps, que crea una cultura de responsabilidad compartida para todo el espectro de entrega de soluciones.
	SAFe Agile Software Engineering - Certified SAFe® Agile Software Engineer Curso que enseña prácticas que permiten el flujo continuo de entrega de valor y calidad de desarrollo. Incluye técnicas XP como TDD (Test Driven Development) y BDD (Behavior Driven Development). Estas consisten en prácticas probadas para detallar, modelar, diseñar, implementar, verificar y validar el uso de funcionalidades a lo largo de la Continuous Delivery Pipeline.
	SAFe Release Train Engineer - Certified SAFe® Release Train Engineer En este curso se explora y enseña las habilidades necesarias para facilitar y habilitar la entrega de valor de principio a fin a través de trenes o Agile Release Trains de alto rendimiento a través del liderazgo al servicio y el coaching del rol del RTE.
	SAFe Advanced Scrum Master - Certified SAFe® Advanced Scrum Master Curso que cubre la facilitación y coaching de interacciones entre equipos para apoyar la ejecución del programa y la mejora continua. Mejora el paradigma de Scrum con una introducción a la ingeniería escalable y las prácticas de DevOps, así como la aplicación de Kanban para facilitar el flujo de valor.

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Como Gold Partner de Scaled Agile impartimos en Estratecno todos estos cursos de SAFe y ofrecemos servicios de acompañamiento en la implantación de una transformación ágil con SAFe.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.

¿Se deben de estimar los bugs?

Bug de software - cortesía de Pixabay

Esta cuestión genera mucho debate ya que solemos considerar los bugs como algo negativo, algo que asociamos a un error humano y que tiene coste para la empresa, y en ambientes tradicionales hasta pueden ser elemento de penalización.

La perspectiva ágil de los bugs es entender en primer lugar que no existe software libre de bugs, y que estos son desperdicio que supone una oportunidad de aprendizaje para la mejora continua de la construcción del software. Debemos de ir a la causa raíz del bug, probablemente esté relacionado con un impedimento sistémico, y resolverla con técnicas como XP, formación, coaching o técnicas de DevOps.

Veamos lo que nos dice la Scrum.org al respecto de la gestión de bugs: "A menos que su empresa tenga una guía específica sobre la corrección de bugs, representan trabajo a realizar, y el Propietario del Producto debe incluirlos y priorizarlos en la pila del producto. Hay dos excepciones; si el trabajo para corregir el bug es menor que el trabajo para registrarlo, y si el bug es tan crítico que sería negligente dejarlo sin corregir".

A esto podemos añadir:

• Si el bug se descubre durante el sprint y se refiere a una historia de usuario de la pila de sprint en curso, este se corrige directamente. La corrección del bug forma parte del trabajo del sprint, probablemente el incremento no se pueda considerar hecho y por tanto no sería potencialmente desplegable en producción.
• Si el bug se descubre fuera del sprint, viene de una historia de usuario de otro sprint, entonces, tal como nos dice la Scrum.org "si el bug es menor que el trabajo para registrarlo o si el error es tan crítico que sería negligente dejarlo sin reparar" se corrige directamente.
• Si el bug se descubre fuera del sprint, quizá hasta ya esté en producción, y no es crítico, y por tanto se resolverá en un sprint futuro este debe de incluirse en la pila del producto como historia técnica.

Para concluir, si el bug ha generado un elemento en la pila de producto, no importa si es un bug o un cambio funcional recientemente identificado, este debe de ser estimado para que el Propietario del Producto lo priorice adecuadamente y el equipo de desarrollo pueda planificar el sprint en donde se vaya a corregir.

Una empresa puede tener una política específica para la corrección de bugs. Es habitual la reserva de capacidad, o capacity allocation, en la que se reserva un porcentaje de tiempo de los sprints para corregir bugs y otras historias técnicas. En este caso no se estiman los bugs, éstos se priorizan adecuadamente y se corrigen tantos bugs como sea posible en el sprint durante ese timebox .

¿Existe un Manifiesto Ágil para coaches ágiles?

Cortesía de los autores firmantes del manifiesto,
declaran que este es un regalo para uso de todos
Inspírese - https://agilepeoplemanifesto.org/

En junio de 2019 19 agilistas de 15 países de todo el mundo crearon en Smögen, Suecia, el Agile People Manifiesto, o Manifiesto para Gente Ágil, un regalo para todo agilista para que lo use y se inspire.

Reformulando la frase de Peter Stevens: "Yo creo que Scrum, Agile y Lean Startup están transformando el mundo del trabajo. Creo que la gente apasionada dará lugar al cambio. Mi objetivo como coach ágil es ayudar a descubrir Scrum y cómo puede ayudarle a transformar su mundo".

Este manifiesto es para estas personas apasionadas, está compuesto por 7 valores a los que todo coach ágil debería de suscribirse desde su corazón y forma de proceder:

AgilePeopleManifesto

• Las personas ágiles son curiosas y colaboran para crear un valor increíble y soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades humanas.(Compromiso, Innovación, Curiosidad)
• Las personas ágiles adoptan activamente la diversidad y la inclusión para crear comunidades donde las personas se sientan seguras y a las que realmente pertenezcan.(Diversidad, Seguridad, Pertenencia)
• Las personas ágiles se conectan profundamente con las personas, las empresas y la sociedad para crear una cultura donde se fomente, valore y libere la capacidad humana.(Cultura, Conexión, Humanidad, Enfoque en una sociedad más amplia)
• Las personas ágiles persiguen continuamente el significado y el propósito en la vida para crear un impacto positivo y significativo en el mundo del trabajo.(Propósito, Significado)
• Las personas ágiles buscan activamente oportunidades para experimentar y aprender a adaptarse rápidamente y prosperar en un entorno cambiante.(Adaptabilidad, Experimentación)
• Las personas ágiles promueven la transparencia entre las organizaciones y los equipos para permitir la confianza, la responsabilidad y la autoorganización.(Transparencia, Compromiso, Responsabilidad, Autoorganización)
• Las personas ágiles aprovechan el poder de los límites para facilitar la colaboración proactiva a través de las barreras organizacionales.(Multifuncional, Colaboración, Comunicación, Aprendizaje)

Bala Asirvatham, Cheryl Tansey, Claudio Lingua, Ed Cadura, Gustavo Couto, Helgi Gudmundsson, Inanc Civaz, James Stone, Kjell Tore Guttormsen, Michele Stone, Mikael Leinsköld, Ola Berg, Pablo Delgado, Pan Wei Ng, Pia-Maria Thorén, Steve Conard, Tamara Molinas, Wouter Bak, Åsa Holmberg

¿Por qué los Gemba Walks son tan importantes?

El término Gemba proviene del japonés y significa "el lugar real"; el lugar más importante para un equipo, el lugar donde se desarrolla el trabajo real. El Gemba Walk, o visita al lugar real, es una parte esencial de Lean cuyo propósito es fomentar que los directivos y líderes observen y adquieran conocimiento sobre el proceso de trabajo real, interactuando con los equipos y construyendo confianza mutua para explorar oportunidades de mejora continua.

Hay 3 elementos importantes en un Gemba Walk

• Ve y observa: La idea principal es que los directivos y líderes de todos los niveles realicen Gembas Walks regulares para observar el proceso de trabajo real y averiguar cuales son las condiciones más adecuadas para realizar el trabajo.
• Pregunta ¿por qué?: Muchas cosas suelen hacerse por rutina y sin preguntarse si están bien o mal, el objetivo principal de las preguntas es entender al detalle el flujo de valor y localizar las causas raíz de las partes problemáticas y así poder eliminar desperdicio (muda). Para ello es necesario hablar con los equipos, los que viven el proceso en primera persona, y preguntarles con ánimo de entendimiento cosas como "¿qué estás haciendo?" y "¿por qué lo haces así?".
• Muestra respeto: La mejor manera de mostrar respeto es incluir a los equipos en las acciones de solución a problemas y la generación de ideas innovadoras para que puedan tomar parte en la mejora continua de su propio trabajo. Con ello se maximiza el compromiso y la aceptación y sostenibilidad de la solución.

Uno de los beneficios más importantes es la conexión que los Gemba Walks permiten construir entre un líder y los miembros de los equipos. En las compañías tradicionales, que se basan en un modelo de la obediencia, existe una desconexión entre las capas de mandos intermedios y la realidad de los equipos; hablas con unos y otros y observas que los directivos hablan de números y dan un mensaje de que todo está controlado, mientras que los equipos hablan de realidades y que estas suelen ser muy distintas.

Un experimento muy elocuente en una gran compañía española fue preguntar a estos dos niveles qué es lo que creían que motiva a los equipos. Los miembros de equipos marcaron opciones como el desarrollo profesional, la maestría, la autonomía y la formación como motivadores principales, básicamente motivadores intrínsecos. Las capas directivas estaban convencidas de que el motivador principal para esos mismos miembros de equipos era principalmente el dinero, el motivador extrínseco por excelencia.

Se desprende de este experimento que el motivador principal para los directivos suele ser el dinero, un motivador extrínseco que nada tiene que ver con el florecimiento la compañía. Para experimentar motivadores intrínsecos, como ocurre con los equipos, es necesario participar de la realidad, ver la realidad a través de números anula la motivación intrínseca.

Es por ello que los Gemba Walks son tan importantes, impregnan a la capa directiva de realidad de la compañía, que por ende es la realidad de las personas que están en la primera fila de la acciones, permitiéndoles así tomar mejores decisiones y acciones desde un punto de vista sistémico y de mejora continua.