domingo, 11 de octubre de 2015

¿Qué hace que Scrum esté alineado con la naturaleza humana?

La psicología de Scrum
Recientemente he leido un libro interesantísimo, se trata de "Scrum" de Jeff Sutherland. En él Jeff nos cuenta como después de haber visto un robot insectoide en que cada pata tenía su propio procesador, se preguntó: ¿Qué ocurriría si pudiéramos dar con un conjunto de reglas que hicieran que las personas trabajaran en equipo como hacen esas patas?

Para poder dar con estas reglas Jeff tuvo que desgranar la naturaleza humana para construir sobre esta en vez de ir en contra de la misma. Inició una aventura que describe de forma muy amena en su libro. En este post he extraído la parte de sus ideas sobre la psicología de Scrum para que podamos comprender porqué Scrum no es una "metodología" más, es un marco de personas para personas.

La multitarea

En la naturaleza del ser humano no está la multitarea
Uno de los mayores enemigos de la productividad es lo que llamamos multitarea, realmente se trata del cambio continuo de contexto de una actividad a otra.

¿Cómo ataja Scrum esta problemática tan común en tantos profesionales de las TI?
Síndrome del estudiante

Este es un fenómeno que forma parte de la naturaleza humana por el cual las personas nos espabilamos y comenzamos a dedicarnos seriamente a una tarea cuando la fecha en que esta debe de terminarse se acerca, y eso lo sentimos en forma de estrés. En motivación se estudia que es bueno tener un objetivo bien definido a largo plazo, pero aún mejora mucho cuando las tareas se dividen en tareas pequeñas con objetivos sencillos y a corto plazo.
¿Cómo incorpora Scrum esta característica de la naturaleza humana? 

Con sprints que resultan en un incremento potencialmente instalable en producción con una fecha de entrega cada pocas semanas. De esta manera se focaliza al equipo en las tareas del sprint, en entregas muy cortas que son factibles finalizar sin esfuerzos.

Al principio el equipo sentirá estrés, se activará ante el peligro inminente, pero una vez rodado, Scrum genera un tono de ritmo de trabajo sostenido. Tiene que ver con el constructo arousal, la activación general fisiológica y psicológica del organismo, que describe los procesos que controlan la alerta, la vigilia y la activación, que Scrum sitúa en el nivel óptimo.

Límites de la memoria de trabajo

La mente - Cortesía de Pixabay
La memoria de trabajo es nuestra memoria activa que contiene la información que estamos utilizando en este momento, y, solo somos capaces de "pensar" (hacer deducción lógica, correlación, búsqueda de patrones, ejecución de tareas, etc.) con lo que hay en esta memoria de trabajo. Tal como demuestra la teoría de George Miller, esta memoria consiste la que es capaz de almacenar a la vez informaciones durante alrededor de 15 segundos con una capacidad limitada de 7±2 elementos.

¿Cómo se adapta Scrum a esta limitación de la memoria?
  • Evidentemente la multitarea es enemiga de la memoria de trabajo a corto, si tenemos 7 elementos en nuestra memoria y si antes de 15 segundos, antes de que nuestro cerebro la haya clasificado como relevante y archivado en la memoria de largo plazo, la llenamos con 7 nuevos elementos, los primeros simplemente se pierden... ¿cuántas veces llegamos a casa después de un día agotador y nos damos cuenta de que íbamos a devolver una llamada y nos hemos olvidado totalmente? Como hemos visto en el primer punto, Scrum resuelve la multitarea.
  • ¿Porqué la dinámica de equipos se deteriora con de equipos por encima de 7 a 9 miembros? En primer término esto ocurre por la memoria de trabajo, no somos capaces de interactuar y mantenernos en línea con más de ese número de personas a la vez. En segundo lugar por la dinámica de grupos que refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en las relaciones personales entre los miembros de los grupos que en general estimulan la emotividad, creatividad, dinamismo y tensión positiva, y en caso de grupos mayores de 8-9 miembros da lugar a aparición natural de roles. Algunos roles van a favor de los equipos integrados, como el portavoz y el líder, pero otros van en contra, como el chivo expiatorio, el gracioso, el pasota y el saboteador. Es por todo ello que Scrum habla de equipos de 3 a 8-9 personas. Si nos situamos en nuestras experiencias como miembros de equipos grandes, lo que podemos observar es que se forman grupos dentro del equipo, y sentimos el equipo a través de ese grupo, los de fuera del grupo sabemos que son parte del equipo, pero realmente no los sentimos como parte.
La confianza

Confianza - Cortesía de Pixabay
Las personas tenemos un bloqueo natural para no confiar en alguien que no conocemos. Es por ello que todos los elementos de Scrum propician la comunicación directa cara a cara entre las personas.

En caso de equipos distribuidos es recomendable hacer un evento lúdico para juntar a las personas un fin de semana para que se conozcan, de esa manera se establece confianza. Quienes hayan trabajado con personas de otro continente habrán vivido que todo se "agiliza" muchísimo una vez se hayan conocido en persona a quién está al otro lado.

Cansancio y productividad

Las personas tenemos límites en nuestra actividad mental, cuando nuestro cerebro trabaja libera radicales libres de oxigeno que nuestro organismo tiene que evacuar. En nuestra actividad mental diaria producimos radicales a un ritmo superior al que nuestro cuerpo es capaz de evacuar, es por ello que necesitamos descansar y dormir. Así queda limitado el volumen de decisiones que somos capaces de tomar al día. Cuando estamos cansados tomamos decisiones a la ligera que resultan en malas decisiones y cometemos un mayor número de errores, desperdiciando gran cantidad de energía.

Nuestra productividad varía a lo largo de la jornada de trabajo, la mayor productividad ocurre entre las 4 y 6 primeras horas. Después de muchas horas la productividad se aproxima a cero, incluso puede convertirse en negativa.

Cuando trabajamos en un proyecto en cascada nuestra productividad máxima se produce con unas 50 horas semanales (ver la gráfica con la curva de Maxwell a la izquierda), en este tipo de metodología trabajamos solos y nuestra actividad mental va a un ritmo relajado. Cuando trabajamos con Scrum estamos muy conectados con el equipo y muy focalizados en el trabajo, ganamos en productividad lo que implica más actividad mental. El máximo de productividad bajo Scrum se produce entre las 30 y 40 horas semanales.

Scrum es contrario a los esfuerzos, "no queremos héroes" del sobreesfuerzo. Aconseja 40 horas semanales de las cuales se deben de ocupar un 80% en tareas productivas, el restante 20% es necesario como buffer entre tareas para pequeños descansos y para poder absorber la variabilidad (aquellas cosas no previstas que ocurren a todos los niveles). Es recomendable hacer pequeños descansos cada hora, hora y media o dos horas, de esta manera evitamos la sobrecarga.

Un problema usual que sufren a menudo los equipos de TI es que algunos directivos o jefes de proyecto no saben cómo medir su productividad. Suelen ser directivos sin capacidad suficiente para medir los resultados, así que se obcecan en medir los medios o el proceso, es decir, las horas dedicadas, y no el resultado de esas horas de trabajo.

El ritmo

Calendario que marca el ritmo (cadencia) de las reuniones
de Scrum - Cortesía de Pixabay
El ritmo es otro de los puntos clave de la naturaleza humana, la vida es un fenómeno rítmico. La actividad de cualquier ser viviente es un fenómeno que se manifiesta siempre con una variación regular y no como un proceso continuo, de ahí se habla del ritmo biológico. La naturaleza también ocurre a ritmos (día y noche, estaciones, lunas,…) y somos nosotros los que nos hemos adaptado a estos ritmos incorporando los nuestros propios.

Las personas estamos acostumbradas a ritmos, a rutinas a hábitos. Aunque nos guste la variación y hacer cosas nuevas de vez en cuando, solemos considerar que es bueno hacer cada día las cosas de la misma manera ya que de esta forma obtenemos un orden en nuestras vidas.

Scrum crea hábito al proporcionar sprints regulares con sus reuniones regulares con su apertura y su cierre, crea un ritmo de espacios mentales para incorporar todo aquello que puede ocurrir en la construcción de un producto. Fijémonos que con Scrum podemos programar nuestra agenda con un año o más por adelantado, sabemos las reuniones que ocurrirán, el objetivo y agenda de las mismas, aunque no el contenido concreto. Scrum está concebido para imprimir un ritmo que sea sostenible y que se pueda mantener indefinidamente en el tiempo.

La estimación

Las ramificaciones de la mayoría de las plantas
son un número de la serie de Fibonacci
Como explica Kahneman, las personas, debido a sesgos y heurísticos, somos muy malas estimando cosas como tiempos, tamaños, pesos y volúmenes de forma absoluta. En cambio somos muy buenos estimando en relativo, comparando una cosa con otra, por ejemplo el tamaño relativo entre un pingüino y un caballo que todos situaríamos entre el 8 y el 13. Nos pasamos la vida comparando cosas.

Además resulta que somos buenos utilizando la serie de Fibonacci, no distinguimos bien entre 5 y 6 y 7 pero si entre 5 y 8. Esto ocurre porque la serie de Fibonacci está en todas partes en la naturaleza, como en la mayoría de las plantas y los cristales, y también en nuestra cultura como en la música, la arquitectura y la pintura.

Vivimos inmersos en proporciones de la serie de Fibonacci, hasta el punto de que todo aquello cuyas proporciones cumplan con el cociente de dos números de la serie, el número áureo, lo consideramos bello. Esto muestra lo increíblemente adaptativos que somos, muestra nuestra gran inteligencia "natural".

¿Cómo incorpora Scrum estas características de la naturaleza humana?
Errar

A través de error aprendemos y llegamos al éxito
Cortesía de Pixabay
Errar es humano y el error, la prueba/error, es el proceso en que el ser humano aprende y evoluciona, fallamos antes de tener éxito porque hemos de aprender, el fracaso es el esfuerzo mal dirigido y hemos de aprender a dirigirlo.

Fallar es parte del proceso y una de las ventajas de Scrum es que propicia el fallo temprano, aunque el término correcto es aprender, y por tanto Scrum propicia el aprendizaje temprano.

Para quitar el miedo a errar y para reforzar la autocrítica, cuando un miembro de los equipos que acompaño como Scrum Master descubre o muestra un error que ha cometido, el resto del equipo le aplaude ya que la detección temprana del error evita problemas que pudieran ser mucho más graves en el futuro. Por ello no hay castigos ni premios en Scrum, simplemente cogemos el feedback, nos arremangamos las mangas y tiramos para adelante. Scrum si incorpora el reconocimiento, con cada revisión de sprint al revisar los criterios de aceptación, se reconoce implícitamente el trabajo bien hecho.

Como decimos los coaches ágiles "Si has de fallar te ayudaré a fallar en dos semanas".

La autoorganización

La colmena resultado de la autoorganización de las abejas
Cortesía de Pixabay
Los seres humanos, igual que en el reino animal, tenemos aptitudes innatas para la autoorganización. Fijémonos en las colmenas de las abejas, en las bandadas de pájaros, en la complejidad de los hormigueros, en los bancos de peces... la naturaleza está llena y es autoorganización.

Los seres humanos cuando nos juntamos en grupos nos autoorganizamos de forma automática, formamos equipos, grupos y redes sociales.

Fijémonos qué ocurre cuando se junta un grupo de niños que no se conocían previamente: en cuestión de minutos están jugando como si fueran amigos de toda la vida. Scrum se basa es equipos autoorganizados que encuentran sus propias formas de coordinarse y hacer las cosas, formas ajustadas a ellos mismos, que hacen que trabajen de forma motivante y proactiva. Un equipo autoorganizado es mucho más que la suma de sus partes... genera cosas increíbles...¡y se lo pasa bien!

Mis agradecimientos a Jaime Santos y a Claudia Menzinsky, estudiantes de psicología que enriquecieron con su conocimiento este post, en especial a Jaime quien me ayudó a revisar el contenido.

No hay comentarios:

Publicar un comentario