sábado, 4 de marzo de 2017

¿Por qué etapas pasa la formación de equipos integrados?

Un equipo de Scrum ganador - gracias Sergio por el dibujo
Como sabemos Scrum crea el entorno adecuado para que se formen equipos ganadores, equipos muy integrados y de alto rendimiento. La formación de un equipo lleva tiempo, sus miembros evolucionan a lo largo de una serie de etapas que Bruce Tuckman describe en su modelo de Forming, Storming, Norming, and Performing

Como Scrum Masters es importante entender este modelo para ayudar a los nuevos equipos a integrarse y a ser efectivos más rápidamente.

Las etapas Formación, Asalto, Normalización y Funcionando son todas necesarias e inevitables para que el equipo crezca, sea capaz de afrontar los desafíos y los problemas, encuentre soluciones, planifique el trabajo y por ende dé resultados.
Etapas por las que pasan los equipos de alto rendimiento (necesarias e inevitables para que un equipo crezca)
Forming (Formación)

Etapa en la que los miembros acaban de aterrizar en el equipo, son positivos y educados, algunos están entusiasmados y motivados con lo que se les dibuja por delante, y otros están ansiosos porque no han entendido completamente qué trabajo hará el equipoEsta etapa dura un poco de tiempo, las personas empiezan a trabajar juntas y se suelen esforzar por conocer a sus nuevos colegas.

Como Scrum Master desempeñamos un papel clave en esta etapa, los roles y las responsabilidades de los miembros no están claros aún, y es el momento de iniciarlos y entrenarlos en las formas del modelo de Scrum. Les hemos de acompañar para que se forme un equipo abierto que sientan los beneficios de compartir y colaborar, en el que todos se sientan como iguales, conscientes de la libertad de la autoorganización y el compromiso de ser un solo equipo.

Storming (Asalto)

La fase de asalto es una fase crítica en la que la formación de los equipos puede fracasar. Es una fase en la que aparecen los primeros conflictos y las personas empujan contra los límites establecidos en la etapa de formación.
  • Los conflictos entre los estilos de trabajo de los miembros del equipo pueden causar problemas imprevistos y algunos miembros pueden sentirse frustrados.
  • También puede haber conflicto en la toma de la funciones, los equipos de Scrum son multifuncionales y cada uno tiene la oportunidad de encontrar su sitio, pero para ello tiene que haber un encaje que no está libre de roces.
  • Algunos pueden cuestionar el valor de la meta del equipo, hasta pueden resistirse a asumir tareas.
  • Al no tener apoyo de procesos establecidos o relaciones fuertes con sus colegas, los miembros pueden sentirse abrumados por la carga de trabajo y experimentar estrés.
En esta etapa el Scrum Master tiene que estar pendiente del equipo, y si el conflicto no se resuelve dentro del equipo dotarse de alguna dinámica de resolución de conflictos. Normalmente es suficiente con invitar a los involucrados en el conflicto a una coca-cola y simplemente empezar con "¿Chicos que os pasa?"...

Una herramienta muy potente son las retrospectivas, estas sirven como evento de team-buidling (o un beer tasting kanban que hace maravillas), y son un lugar donde se lloran y purgan las frustraciones, donde se celebran los éxitos y donde se crea positividad y se energiza el equipo.

Norming (Normalización)

Poco a poco el equipo se establece en la etapa de normalización. Esto es cuando las personas comienzan a resolver sus diferencias, aprecian las fortalezas de sus colegas, se establecen acuerdos internos sobre roles y responsabilidasdes y surgen los líderes naturales a los que se respeta su autoridad.

Curva de efectividad (productividad) de un equipo
Los miembros del equipo ya se conocen mejor y socializan juntos, piden ayuda mutua, son capaces de proporcionar comentarios constructivos y recibir feedback de sus compañeros. La gente desarrolla un compromiso más fuerte con la meta del equipo, y se comienza a ver un buen progreso hacia la misma.

El equipo se ha convertido en una comunidad a la que los miembros se van adaptando a través del solapamiento de etapas de asalto y normalización. A medida que surgen nuevos tipos de tareas el equipo puede volver a caer en una etapa de asalto corta para resolver nuevos conflictos.

Es una etapa en la emerge un equipo de Scrum con el modelo ya interiorizado. En las retrospectivas las mejoras se centran en acciones que hacen mejorar al equipo como una sola unidad. Siguen surgiendo impedimentos, pero mejoras muy directas, como sobre el proceso en si (horario y localización de la reuniones diarias por ejemplo), carencias de conocimiento técnicos o de negocio, problemas con herramientas u entornos, etc. quedan atrás.


Performing (Funcionando)

El equipo llega a la etapa de equipo ganador, el trabajo se realiza sin roces y lleva al logro de la meta del equipo. Los miembros se sienten cómodos y motivados al formar parte del equipo, al ser un equipo autoorganizado y multifuncional, incluso miembros que salen, o nuevas personas que se incorporan, no interrumpen el rendimiento.

La mentalidad ágil forma parte de su cultura, el modelo de Scrum sigue siendo su trasfondo pero han establecido su propia forma de trabajar con sus propias políticas, que puede que haya roto alguna regla de Scrum, pero que sin duda es mucho más efectiva, porque es de ellos para ellos.

Esta etapa siempre me sorprende cuando emerge pair-programming, por ejemplo maquetador / java-script o tester / programador que resuelve bugs en caliente, y los miembros declaran que es una experiencia muy motivante y se dan cuenta de que son más eficientes así. (Cuando esto ocurre reparto abrazos a esas personas, me llena alegría y lo siento como una recompensa, jajaja).

Llegada a esta etapa los Scrum Master ya podemos retirarnos y concentrarnos en otros equipos, aunque deberemos de seguir acompañando al equipo como coach ágil y poner el foco en el desarrollo de los miembros del equipo.

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