¿Cómo desde el liderazgo podemos ayudar a un equipo a ser de alto rendimiento?

Patrick Leoncioni en su libro "Las cinco disfunciones de un equipo" nos muestra los puntos críticos que un equipo ha de superar para convertirse en un equipo de alto rendimiento. En el artículo "¿Qué impide a un equipo ser de alto rendimiento?" de Aprendiendo Agile lo resumí.

Desde el punto de vista del liderazgo ¿cómo podemos ayudar a un equipo a superar estas disfunciones?

En primer lugar, el comportamiento del líder tiene que ser acorde al comportamiento que se espera del equipo, ha de liderar desde el ejemplo. A medida que los lideres escalan en la jerarquía, los empleados suelen cambiar su comportamiento hacía ellos, dejan de ser auténticos y de expresar el mejor pensamiento. Para no quedar aislados, los líderes deben de crear un entorno de confianza para que sus empleados y equipos puedan equivocarse, crecer y mejorar.

Las cinco disfunciones de
un equipo de Leoncioni

En segundo lugar, se pueden realizar actividades que ayuden a acelerar el cambio. Casi toda la información que muestro a continuación está extraída del libro de Patrick.

La primera de las disfunciones era la falta de confianza. Aquí lo que un líder puede hacer para empezar a crear un ambiente de confianza, y tal y como la entiende Patrick consiste en mostrar sus vulnerabilidades de manera genuina. Es muy importante que las vulnerabilidades que se enseñen sean reales ya que, de lo contrario, si el equipo entiende que se le ha engañado, habremos perdido su confianza como líderes.

Por otro lado, si algún miembro del equipo muestra alguna vulnerabilidad es imprescindible arroparle con su vulnerabilidad y mostrar que ésta no penaliza a quien la mostró, sino que ayuda a las interacciones que podamos tener.

Las herramientas que nos pueden ayudar en esta disfunción son aquellas que consigan que las personas se conozcan más, se sientan más cercanas unas a otras o se sientan valoradas. Algunas de las dinámicas que se podrían utilizar:

• Historias personales (recomendadas por Patrick): Cada persona contestará a un conjunto de preguntas personales poco delicadas, por ejemplo: ¿Cuántos hijos tienes?, ¿cuáles son tus aficiones?, etc.
• Mapas personales: Cada persona dibuja su mapa personal. Después en parejas se muestran los mapas personales y se hacen preguntas hasta entenderlos. Por último, cada persona presenta a su compañero partiendo del mapa personal, pero contando una historia.
• Eficacia de equipo (recomendada por Patrick): Cada persona del equipo indica cuál es el mayor aporte de cada uno de sus compañeros al equipo.

La segunda disfunción es el temor al conflicto. El líder debe permitir que exista un conflicto sano entre los miembros del equipo. No debe interrumpir los debates por miedo a perjudicar el ambiente. Los líderes deben transmitir tranquilidad cuando aflora un conflicto y permitir que la solución ocurra naturalmente.

El objetivo es conseguir un conflicto sano donde cada miembro pueda expresar lo que considere necesario sin que por ello nadie se vaya con sentimientos desagradables. Así es posible realizar diferentes acciones dependiendo de la naturaleza del conflicto:

• Los conflictos suelen tener una causa raíz, así, uno de los miembros del equipo o el líder puede utilizar la herramienta de coaching de los 5 porqués. Esto hará pensar al equipo en los motivos detonantes del conflicto y les permitirá tomar la mejor acción posible para resolverlo..
• Comunicación asertiva, esta otra herramienta conseguirá que nos comuniquemos en base a datos objetivos y sentimientos que afecte exclusivamente a la persona que transmite la preocupación o el problema y se evitan ataques personales

La tercera disfunción es la falta de compromiso. El consenso y la necesidad de tener mucha información para la toma de decisiones son el mayor de los obstáculos para que un equipo pueda llegar a compromisos en tiempos razonables. El líder debe forzar al equipo a tomar decisiones tratando de evitar estas dos situaciones.

Algunas de las herramientas que tenemos a nuestro alcance para evitar estos problemas pueden ser:

• Toma de decisiones por consentimiento. Esta técnica se utiliza en Sociocracia y consiste, brevemente, en presentar el problema y la solución que está encima de la mesa. Después el equipo vota si consiente o no esta solución. Si algún miembro no consiente debe expresar su preocupación y cómo se podría modificar la solución para que se sintiera cómodo. Una vez incluida la modificación se vuelve a votar. El proceso se repite hasta que se encuentre una solución suficientemente buena para que todos los miembros consientan.
• Fechas límite (recomendado por Patrick). Los equipos deben poner fechas límite a las acciones. Si hubiera acciones intermedias, éstas también deben tener fechas límite. Con esta herramienta se busca tener un seguimiento de los resultados de las acciones y así poder realizar correcciones si fuera necesario.
• Terapia de exposición a bajo riesgo (recomendado por Patrick). Un equipo debe poder tomar decisiones con falta de información. Esto puede hacerles sentir inseguros. Por ello, una manera de que vayan viendo que no son malos tomando este tipo de decisiones es hacerlo con situaciones donde en caso de fallar el impacto sea mínimo.

La cuarta disfunción es la evitación de responsabilidades. El líder debe favorecer que unos pidan responsabilidad a otros y evitar ser él la única fuente de responsabilidad. Si se convierte en la única fuente de responsabilidad las personas no dicen nada a los compañeros, porque para eso está el líder.

Las herramientas que nos presenta Patrick seguramente nos suenen a aquellos líderes que conozcamos Scrum:

• Publicación de metas y estándares: recomienda que se muestre públicamente lo que el equipo necesita conseguir (en Scrum sería el objetivo del sprint) y cómo ha de comportarse cada uno para tener éxito (esto se puede asemejar a la asignación que el propio equipo hace de tareas)
• Revisiones sencillas y regulares del avance: Los miembros del equipo deben comunicar regularmente entre sí sobre cómo están trabajando con sus compañeros hacia las metas establecidas (esto podría ser una variación de la daily en busca de un equipo de alto rendimiento).
• Recompensas de equipo: creo que esto no requiere mucha explicación. Si las recompensas son individuales cada persona va a trabajar de manera individual y no le va a suponer ningún problema que otro compañero no trabaje adecuadamente. Sin embargo, si las recompensas son al equipo, no sólo vas a trabajar de manera más colaborativa, sino esto resalta que el mal trabajo de un compañero te afecta directamente y por tanto es posible que acabes exigiéndole responsabilidades. Otra cuestión aparte es si las recompensas son una herramienta adecuada o no, pueden ser un arma de doble filo.

La última disfunción es la falta de atención a resultados. A mi personalmente la actitud que ha de tener un líder para superar esta disfunción me resulta especialmente complicada. Según Patrick el líder debe valorar únicamente los resultados, de lo contrario da permisos a los miembros del equipo a hacer lo mismo.

Sin embargo, personalmente, entendiendo que los resultados son básicos y ese debe ser el objetivo del equipo, valoro mucho la mejora del equipo en busca de ese objetivo. Creo más en una cultura de mejora continua que de marcar el éxito únicamente por los resultados.

Patrick recomienda hacer públicos los resultados para tratar de que el equipo empuje en dicha dirección.

Desde la Agilidad y con nuestra cultura de transparencia entiendo que esto está resuelto. Sin embargo, si podemos ayudar no siendo flexibles en la consecución o no de los objetivos. Por ejemplo, en Scrum tenemos un conjunto de elementos que se deben obtener al final del sprint. Para considerar que esos elementos están conseguidos disponemos de una herramienta denominada "Definición de hecho" compuesta por un conjunto de condiciones objetivas. Por tanto, si somos rigurosos y poco flexibles a la hora de determinar si se cumple la "Definición de hecho" podremos ayudar al equipo a enfocarse a los resultados.

Un saludo, Alexander y Rubén :-)