domingo, 24 de septiembre de 2017

¿Qué hace un Chapter Lead para coordinar los equipos en la disciplina en que es experto?

Chapters transversales por equipos en una tribu
Henrik Kniberg & Anders Ivarsson
Vivimos en tiempos en que los equipos Scrum, más o menos bien entendidos, ya son una realidad, y en diversidad de casos ya nos encontramos ante la necesidad de que los especialistas de diferentes equipos se encuentren alineados y coordinados. Para ello quiero hablar del Chapter Lead, un rol transversal entre squads (equipos) de una tribu, originario del modelo de Spotify.

Recordemos que los chapters los forman miembros de equipos que trabajan dentro de una misma disciplina. Los equipos podrían estar formados por ejemplo por desarrolladores de front, algunos del back, DBAs y QA. En ese caso un chapter podría ser el del front, donde los desarrolladores de los diferentes equipos se reúnen para intercambiar ideas, obtener ayuda en sus retos y compartir y discutir sobre nuevas tecnologías.

De ahí nace el rol del Chapter Lead, un experto y responsable del chapter para esa disciplina específica. Es un líder al servicio que se centra en entrenar y ayudar a los miembros del chapter a crecer en su función. Un experto de este calibre tiene la responsabilidad de desarrollar la competencia de los demás.

Responsabilidades
  • Ser líder al servicio del chapter, ser responsable de, inspirar y hacer crecer al equipo, ser punto de referencia dentro del chapter
  • Ayudar a los miembros del chapter en su desarrollo, tanto en sus habilidades duras como en las blandas, a explotar sus fortalezas y a manejar sus debilidades, a través del coaching, tutoría y feedback
  • Organizar, estimular y alentar la colaboración entre los miembros del chapter
  • Impulsar la creación de un enfoque similar para tareas similares
  • Asegurarse de que los miembros están debidamente equipados para realizar su trabajo lo mejor que puedan y entregar grandes cosas
  • Ayudar a desarrollar y evangelizar grandes prácticas de ingeniería así como impulsar las prácticas de desarrollo más punteras en el equipo y la organización
  • Dado que tiene visibilidad en varios equipos, aplicar estrategia a los diferentes desarrollos transversales en su disciplina y asegurarse de que todos los miembros del chapter estén alineados
  • Garantizar que los miembros del chapter respeten los valores, normas y políticas definidas por la organización
  • Formular proactivamente recomendaciones sobre cuestiones de organización y posibles cambios en la organización de los equipos como intercambiar miembros del chapter de un equipo a otro
  • Colaborar con los demás roles de la tribu, como Propietarios del Producto, Scrum Masters, Agile Coaches, Tribe Leads... para liderar la tribu
  • Trabajar con el equipo de recursos humanos para atraer, reclutar y retener a los mejores talentos de su disciplina
Chapter Meeting :-D
Un Chapter Lead pertenece a uno de los equipos de la tribu, por tanto, a diferencia de un jefe de desarrollo técnico, es un miembro más de su equipo que está involucrado en el diseño y la construcción de lo que está desarrollando en su equipo.

Una parte de su tiempo, entre un 20% y un 40%, la dedica a liderar el chapter, no interviene directamente en lo que otros equipos estén desarrollando, pero si puede apoyar y ser consultado si se le solicita.

Un buen Chaper Lead siente completitud con como los miembros de chapter crecen y se desarrollan, con lo que entre todos se construye y aporta al propósito de la organización. Si fue un jefe de desarrollo técnico debe de comprender que debe de abrazar esta nueva mentalidad y alejarse de darle importancia a la autoridad implícita que pudiera tener como experto y sentir el impulso de llevar al equipo por el camino adecuado, más bien se trata de hacer que encuentren el mejor camino acompañándolos y guiándolos como experto.

8 comentarios:

  1. Hola Alexander:

    Me hace reflexionar porque entonces, si los equipos tienen varios Chapter Lead ( Front, QA, Back... ) ¿cómo compatibilizamos este concepto con el de equipos multifuncionales?

    Un saludo,
    Elvira

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    1. Hola Elvira,

      En este caso tenemos varios equipos multifuncionales como definen las prácticas de Scrum, que en el modelo Spotify se denominan Squads o escuadras, que trabajan en paralelo, en un producto común o cada uno en un producto propio. En el gráfico de arriba el equipo multifuncional son los muñecos azules agrupados en vertical.

      Los equipos al estar formados por miembros con expertise principal en las diferentes disciplinas, es interesante que a nivel de la misma disciplina esos expertos se alineen y compartan experiencias. El conjunto de expertos en una sola disciplina se denomina chapter o capítulo. De todos esos expertos en una misma disciplina, uno de ellos y solo uno, toma el rol de líder o chapter lead.

      Imagínate 3 equipos multifuncionales, cada uno de ellos tiene analistas, desarrolladores de java, desarrolladores PL/SQL y testers. Un chapter sería "desarrolladores de java", y sus miembros todos los desarrolladores de java de los tres equipos, y uno solo de todos ellos, el más experto, es el chapter lead. Los miembros del chapter no construyen software ni actúan como equipo en los sprints, lo que hacen es compartir experiencias, compartir estrategias técnicas, apoyarse puntualmente en problemas técnicos... se trata de alinearlos y hacerlos crecer en su disciplina de expertise principal.

      Espero haberte ayudado :-) saludos,

      Alex

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    2. He mejorado el gráfico, ahora está mas claro que un chapter lead es uno solo de los miembros de la misma disciplina, quizá eso despistaba.

      Gracias por escribir,

      Alex

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    3. Aaahhhh, perfecto! Gracias por la aclaración. Un abrazo, Elvira

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  2. Hola Alex,
    me queda una duda acerca del chapter lead, viendo que algunas de sus tareas no tienen relación directa con el trabajo técnico que realizan los miembros del chapter dentro de su squad, ¿ves conveniente que se pudiera colocar en esa posición a alguien que no supiera hacer nada de lo que hacen el resto de personas del chapter y que no fuera miembro activo de ningún squad? Por ejemplo, en un chapter de java poner de chapter lead a un manager que no haya tocado nada de java en su vida, y que dedique el 100% de su tiempo a esa lista de responsabilidades que has puesto al principio del post y que por supuesto, no sea miembro activo de ningún squad. Total, el trabajo "técnico" ya lo realizan el resto de miembros del chapter y son expertos en ello, no se perdería nada.

    Es que estoy pensando en montar una tribu en mi empresa y no me queda muy claro qué decisión tomar en cuanto a los chapter lead.

    Muchas gracias.
    Un saludo.

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    1. Buenos días,

      Lo que propones es una disfunción muy grande y a la vez muy usual. En mi experiencia buscamos colocar a los managers en roles ágiles porque no sabemos que hacer con ellos... no sé si es tu caso.

      Verás, un líder al servicio trabaja las motivaciones intrínsecas:

      - Un PO (Propietario del Producto) guía al equipo para que construya lo correcto y lo de más valor. Cuando en cada revisión de sprint el equipo entrega cosas que tienen sentido para los usuarios se produce la motivación del propósito.

      - Un SM (Scrum Master) guía al equipo en su autoorganización, en ese deseo que tenemos de ser dueños de nuestras decisiones, por tanto así se produce la motivación de la autonomía.

      - Un CL (Chapter Lead) trabaja la motivación de la maestría que trata de esa necesidad que tenemos de mejorar en nuestro expertise. Un CL tiene que ser un experto técnico, un apasionado por la tecnología y que comprenda perfectamente el trabajo de los miembros de los equipos y ayudarles a alcanzar la excelencia técnica...

      En Agile todos gestionamos y ejecutamos a la vez... y nuestras responsabilidades están distribuidas y no se cruzan entre roles... es un paradigma diferente.

      Espero haberte ayudado a entender la perspectiva de un CL.

      Saludos,

      Alex

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  3. Hola Alex,

    muchas gracias por tu rápida respuesta, creo que sí que me ha ayudado.
    Lo que comentas creo que es el gran problema que tenemos a la hora de pasar de una metodología clásica a una Agile, qué hacer con los manager.
    Tendré que darle otra vuelta al asunto porque los manager que tenemos aquí no son precisamente "expertos técnicos apasionados por la tecnología", tendremos que ver cual es el rol en el que mejor cuadran porque el de CL no parece que sea el mejor para ellos.

    Un saludo,
    Luis

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    1. Hola Luis,

      Verás que hablo mucho del marco de SAFe https://www.scaledagileframework.com/ en mi blog. Es un marco complejo y muy completo que puede considerarse un primer paso hacia Agile. Comprender ese marco puede ayudar mucho a las empresas tradicionales, intentar aplicar el modelo de Spotify y sus tribus es difícil que ayude a una empresa tradicional, ya que este modelo nace de una empresa madura Agile.

      Mucho éxito, y aquí me encontrarás para lo que pueda ayudarte,

      Alex

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