¿Cómo lidiar con un interesado dominante?

Una de las responsabilidades de un Propietario del Producto es la gestión de los interesados; es quien está en primera línea ante los conflictos de prioridades y necesidades de éstos. Aunque la Agilidad nos provee de una priorización que maximiza las decisiones de un Propietario del Producto desde el punto de económico, este rol requiere habilidades sociales para balancear las necesidades de los diferentes interesados y moverse exitosamente en el panorama político de la compañía.

Imaginemos un interesado dominante que no está conforme con la priorización de sus deseos en nuestra pila de producto, por ejemplo un manager que siempre ha hecho que las cosas ocurran e insiste en que demos prioridad a lo suyo, ¿cómo podemos lidiar con él?

Modelo de comportamiento DISC

En 1928 William Moulton Marston, psicólogo fisiológico de Harvard, introdujo el modelo de comportamiento DISC que permite categorizar a todos las personas (mentalmente sanas) en cuatro perfiles básicos de personalidad. Resulta que, aunque todos seamos diferentes y únicos, nuestras tendencias de comportamiento, las reacciones y las emociones, son comunes y predecibles. Por tanto, si como Propietario del Producto somos capaces de situar a los interesados en DISC, esta herramienta puede ayudarnos a entender mejor sus reacciones y comportamiento y por ende a mejorar la relación y comunicación con estos. A la luz de DISC podemos conocerlos mejor y saber lo que les gusta, lo que les motiva, cuales son sus prioridades, sus fortalezas, sus áreas de crecimiento, sus miedos y dolores, lo que les irrita y estresa, en qué ámbitos sienten seguridad...

• Dominancia: persona que pone énfasis en lograr resultados, en el resultado final y en la confianza. Sus tendencias de comportamiento incluyen: ver el panorama general, ser muy franco, aceptar desafíos y ir directo al grano.
• Influencia: persona que pone énfasis en influir o persuadir a los demás, en la apertura y en las relaciones. Sus tendencias de comportamiento incluyen: mostrar entusiasmo, ser optimista, le gusta colaborar y no le gusta ser ignorado.
• Serenidad: persona que pone énfasis en la cooperación, la sinceridad y la confiabilidad. Sus tendencias de comportamiento incluyen: no le gusta que lo apresuren, ser calmado, sus enfoques son calmados y sus acciones son de apoyo.
• Cumplimiento: persona que pone énfasis en la calidad y la precisión, la experiencia y la competencia. Sus tendencias de comportamiento incluyen: disfrutar de su independencia, razonar de forma objetiva, necesitar de detalles y temer a equivocarse.

Para identificar el estilo de personalidad de un interesado podemos aplicar la técnica que sigue y que he extraído del artículo "La Teoría del DISC" de DISC for All que recomiendo fervientemente leer:

1. ¿Es de ritmo rápido o lento?
¿Cómo se mueve? ¿Tiene prisa o por el contrario espera pacientemente su turno?

2. ¿Está orientados a personas o a tareas?
¿Parece interesado en socializar con el resto, te cuenta que ha hecho el fin de semana o por el contrario prefiere simplemente realizar sus tareas y cuenta poco de su vida? .

¿Es este individuo de ritmo rápido orientado a tareas? Puede ser un perfil D
¿Es de ritmo rápido y orientado a las personas? Puede ser un perfil I
¿Ritmo lento y orientado a las personas? Puede ser un perfil S
¿Ritmo lento y orientado a tareas? Puede ser un perfil C

Una vez identificado el perfil entendamos su personalidad e imaginémonos ante el interesado y dejemos que nuestra inteligencia emocional nos muestre sus posibles reacciones.

Volvamos pues a nuestro manager dominante: sin duda es un perfil D, decidido y ejecutivo, al que contentaremos ofreciendo soluciones y proveyendo opciones. Si por el contrario le proveyéramos de muchos detalles, como necesita el perfil C, o le realizáramos muchas preguntas, como necesita el perfil I, se pondría nervioso e intentaría coger las riendas.

Para cerrar quiero compartir el siguiente cuadrante de DMIT Training 360° que nos ayudará a qué acciones podemos intentar y qué reacciones cabe esperar de los distintos perfiles.

Perfil D - Dominancia

Intentar:

• Hacer ser breve e ir al grano
• Respetar su necesidad de autonomía
• Ser claro acerca de reglas y expectativas
• Dejarles iniciar
• Mostrar tu competencia
• Ceñirse al tema
• Mostrar independencia
• Eliminar pérdidas de tiempo

Estar preparado para:

• Enfoques directos y exigentes
• Carencia de empatía
• Carencia de sensibilidad
• Poca interacción social

Perfil I - Influencia

Intentar:

• Acercamiento de manera informal
• Estar relajado y ser sociable
• Dejarles verbalizar pensamientos y sentimientos
• Mantener las conversaciones ligeras
• Proveerles de detalles escritos
• Darles reconocimiento público por logros individuales
• Usar el humor

Estar preparado para:

• Intentos de persuadir/influenciar en otros
• Necesidad de ser el centro de atención
• Sobreestima de si mismo y otros
• Respuestas emocionales

Perfil S - Serenidad

Intentar:

• Ser lógico y sistemático
• Valorar altos estándares
• Ser preciso y focalizado
• Proveer de hechos e información de fondo
• Ser discreto y reservado emocionalmente
• Mostrar confiabilidad
• Dar tiempo de preparación

Estar preparado para:

• Preguntas
• Resistencia a preguntas vagas y generales
• Deseo de volver a comprobar
• Poca necesidad de afiliarse con otras personas

Perfil C - Cumplimiento

Intentar:

• Ser cálido y solidario
• Dar expectativas y plazos claros
• Permitir que el precedente sea una guía
• Proveer de un entorno consistente y seguro
• Dejarles saber como se harán las cosas
• Usar la apreciación sincera
• Mostrar su importancia para el bien organizacional

Estar preparado para:

• Un enfoque amistoso y cálido
• Ser lento en el cambio
• Dificultades para priorizar
• Dificultades con plazos de entrega

Thanks to Disc for All and DMIT Training 360° for the shared information on the intenet :-)

¿Cuál debería de ser la experiencia que debiera tener alguien para ser coach ágil?

La lista de Jem "Jelly"

Jem "Jelly", que lleva desde 2005 trabajando con más de 100 equipos ágiles, ha creado una lista con "10 things to *PRACTISE* before calling yourself an Agile Coach" que quiero presentar en este post y con la estoy totalmente en sintonía.

Es cierto que ha habido gran proliferación de coaches ágiles, especialmente al estilo tradicional como cargo o título en vez de como un rol que lleva implícito un agente de cambio empoderado, cuyo objetivo es fomentar el cambio e ir a contracorriente de la inercia de la compañía.

Por ello es tan importante entender bien el rol y así poder desempeñar las responsabilidades que conlleva. Podemos adquirir el conocimiento asistiendo a cursos especializados, pero el entendimiento solo lo lograremos con la experiencia y aprendiendo de nuestros errores.

La lista resume de forma excelente 10 cosas que cualquier coach ágil debería de entender profundamente.

1. Scrum Master, facilitador Kanban o equivalente de un equipo al menos durante 2-3 años.
2. Haber ayudado a los equipos a visualizar su trabajo, ayudándoles a obtener sus propios acuerdos de trabajo, definición de hecho (DoD), etc.
3. Haber creado un flujo de valor, ayudando al equipo y equipos a colaborar en el panorama general, capaces de detectar desperdicios y haber explorado varias maneras para que los equipos colaboren en términos de la mecánica de gestionar y/o eliminar dependencias.
4. Entender y haber ayudado a los equipos a establecer un equilibrio entre: (1.) construir la cosa de forma correcta (2.) construir la cosa correcta (3.) construir la cosa con velocidad.
5. Haber aplicado técnicas de desglose de trabajo para validar aprendizajes más rápidamente y mitigar riesgos (MPVs, Impact Mapping, división de historias de usuario, User Story Mapping, etc.).
6. Haber ayudado a los equipos usando enfoques "Termina de empezar y en lugar de ello empieza a terminar trabajo" (pensamiento en enjambre, límites WIP, conceptos "empuje" versus "arrastre").
7. Saber articular COMO poner en práctica los valores y principios ágiles en un equipo.
8. Haber aplicado/introducido pensamiento empírico en ambos procesos de equipo y negocio (al menos haberlo intentado con "negocio", por ejemplo habiendo ayudado al Propietario del Producto a usar el cono de la incertidumbre y a crear una pila de producto).
9. Saber demostrar de forma confiada cuando y porqué no utilizar un marco ágil.
10. Haber influenciado a equipo y managers para catalizar el cambio a través de datos empírico subjetivos y objetivos.

Thanks Jem "Jelly" to encourage to share your list :-)

¿Scrum ha muerto?

Me ha llamado la atención el artículo "Scrum Is Dead. All Hail Kanban, the New King" de Emanuel Marques, eso me ha llevado a observar paralelismos en la realidad que yo vivo y a reflexionar sobre todo ello.

El artículo resume que Scrum no es suficientemente ágil ya que las personas ponemos demasiado énfasis en el proceso. Resalta que la métrica más utilizada para evaluar el éxito suele ser el compromiso frente al hecho, cuando comparamos las historias de usuario comprometidas en la planificación del sprint con las historias que el equipo entrega en la revisión del sprint. Pero...

• ¿Entregar una historia de usuario el primer día de sprint siguiente realmente está mal?
• ¿Cuando haya sido necesario hacer un trabajo inesperado (cambios por información fresca, bugs, problemas de producción, etc.) significa incumplir el compromiso de la planificación de sprint?

Scrum no es un marco de trabajo,
es talento en equipos autogestionados
cortesía de Scrum Manager en Pinterest

Uno de los aprendizajes más difíciles para las empresas es permitir que sus equipos maduren (a performing) y encuentren el ritmo adecuado para empezar y acabar historias de usuario en cada uno de sus sprints. Es difícil porque implica balancear la producción con la capacidad real de los equipos y la cultura tradicional suele estar impregnada de sobrecarga constante de trabajo hacia esos equipos.

Por ello Scrum es un excelente punto de partida para encontrar ese ritmo y adentrar a la compañía en Agilidad; sin olvidar que el nivel de Agilidad va a depender en primera instancia de los Scrum Masters y coaches ágiles que lideren la transformación, y en segunda de la cultura y resistencia de la empresa.

Como nos quiere mostrar Emanuel Marques, muchas veces nos olvidamos que el objetivo de una implantación de Scrum no es Scrum en sí, sino encontrar a través de la mejora continua nuestra manera singular de trabajar alineados con los valores ágiles y así maximizar la entrega de valor a través de personas motivadas.

Y eso significa que deberíamos de romper las reglas de Scrum en algún momento, ya que la mejora continua nos llevará a métodos y prácticas mejores.

Llevemos ese pensamiento al extremo...

25 años después de la presentación de Scrum en la OPSLA'95 la realidad del software ha cambiado mucho. Las empresas que saben hacer software de calidad se basan en ciclos de construcción y feedback cortisimos, Amazon por ejemplo completa el ciclo del radar DevOps, desde hipótesis de funcionalidad a aprendizaje sobre su uso, en 24 horas, además de realizar una media de 168 despliegues en producción al día. El su libro de "Project to Product" Mik Kersten concluye que "aquellos que dominen la entrega de software a gran escala definirán el panorama económico del siglo XXI".

Miremos pues en esa dirección, a empresas como Facebook, Apple, Amazon, Netflix y Google, y preguntémonos desde su perspectiva si Scrum ha muerto.

¿No sería más contemporáneo a nuestra realidad partir de donde nos encontremos con Kanban? ¿Fomentar el flujo continuo de entrega de valor invirtiendo fuertemente en cultura, prácticas y herramientas DevOps? ¿Desarrollar equipos con continuidad basados en el talento de personas motivadas?

Pienso que Scrum no ha muerto, hay muchas empresas que todavía pueden transicionar de pensamiento de proyecto al de producto, y muchas que pueden aprender a terminar cosas antes de empezar nuevas. También pienso que Scrum como proceso está ya en plena fase de commodity; tiene valor de utilidad pero un nivel de diferenciación muy escaso.