sábado, 26 de enero de 2019

¿Cuales son los mayores impedimentos o retos al implantar Agilidad en una organización?

Conocimiento ≠ Entendimiento
Cuando esta pregunta la planteó un estudiante aparecieron inmediatamente en mi cabeza dos impedimentos con los que he lidiado una y otra vez. 

La ignorancia: en nuestra tradición empresarial TI no solemos dar el valor que se merece la formación. En las situaciones más rancias con las que me he encontrado el cliente no invierte en la formación en Scrum de los "externos" porque no son empleados suyos, y la consultora tampoco lo hace porque no le ve valor, y si lo hace es porque el cliente lo exige. Esta situación ha ido mejorando, actualmente he visto invertir en exámenes de certificación, como scrum.org, aunque muy poco en clases presenciales. El problema es que la formación no presencial no es transformacional y difícilmente alinea la mentalidad del estudiante con la Agilidad.

La formación a los directivos y negocio también es importantísima, han de entender la Agilidad para entender que han de premiar a quien se arriesgue, para que permitan el fallo y se produzca el aprendizaje continuo y para que sean verdaderos apoyadores en el cambio. El conocimiento ≠ entendimiento, el conocimiento la da la formación, y para adquirir el entendimiento hay empezar a caminar y tropezar las veces necesarias para aprender.

Como suele decirse "la ignorancia es valiente", en algunas transformaciones no se escucha demasiado a los expertos, a los coaches ágiles, y en cambio los directivos no expertos se les permite poner restricciones que son innegociables.

La falta de alineamiento: es muy usual que las diferentes áreas o diferentes grupos en una organización tengan diferentes metas y objetivoscreando una sensación de trabajo constante con poco o ningún progreso, ya que los esfuerzos de unos son anulados o minimizados por los esfuerzos de otros.

El gráfico vectorial de la izquierda de Geoffrey Moore muestra diferentes vectores que representan el trabajo, lo hacen a través de una dirección (estrategia/objetivos) y una magnitud (esfuerzo). Si los equipos e individuos no están alineados y sincronizados, sus esfuerzos se anulan entre sí dando un trabajo neto de cero.

Los impedimentos más fuertes para el alineamiento son la competencia y los intereses personales, ambos fomentan la no colaboración. Estructuras por silos con objetivos no alineados fomentan la competencia, y esta hace que haya pocos ganadores y muchos perdedores, pero sobre todo que haya un gran perdedor: la organización. Por otro lado, en un sistema de sueldos basados en variables y bonos se alimenta los intereses personales, ya que los individuos para maximizar el variable acaban priorizando las acciones alineadas con sus intereses.

La falta de alineamiento a lo largo de los flujos de valor es otro impedimento importante. Negocio, desarrollo y sistemas/arquitectura deben de ir alineados, y tal como fomenta la cultura DevOps, hay que comprender que no hay entrega de valor si la misma no es una responsabilidad compartida por todos ellos.

Leading Change de Kotter
A parte de los dos impedimentos mencionados he observado que se suelen producir los ocho grandes errores que menciona John P.Cotter en su libro "Al frente del cambio" ("Leading Change"):
  • Permitir demasiada complacencia
  • Fallar en la creación de una coalición de agentes del cambio empoderada 
  • Subestimar el poder de la visión
  • Subcomunicar el poder de la visión en 10-100X
  • Permitir obstáculos para bloquear la nueva visión
  • Fallar en la creación de ganancias a corto plazo
  • Declarar la victoria demasiado pronto
  • Desatender asentar los cambios firmemente en la cultura corporativa
Todo cambio requiere su aprendizaje, su tiempo y su camino, y no hay atajos. Por tanto las transformaciones ágiles se han de producir a la velocidad que hayan de producirse, y desde mi perspectiva, aunque haya impedimentos como los mencionados en el post, el panorama actual en las organizaciones muestra una evolución general en dirección Agilidad, y eso es un éxito en si mismo.

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