¿Qué es y cómo funciona el control sutil?

Para el inexperto el término control sutil podría significar un control imperceptible a la vista y con connotaciones de manipulación. Nada más lejos de la realidad en el contexto de la Agilidad. En este contexto gerencia evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad y pone el énfasis en el "autocontrol", en el "el control por peer pressure" y en el "control por amor", lo que de forma colectiva se conoce como control sutil.

Para explicar como funciona el control sutil voy a empezar con una pregunta ¿Alguna vez te has sentido absolutamente comprometido con algo que has decido hacer? Puede ser un hobby, una actividad profesional, es algo que te ha hecho entrar en flujo, una cosa con la que has disfrutado y con la que casi no podías parar hasta acabar.

Cuando nos comprometemos de forma verdadera y auténtica hacemos todo lo que esté en nuestras manos para un resultado excelente, si las cosas se tuercen duele dentro de nosotros, y entonces somos nosotros mismos los que tomamos decisiones y buscamos soluciones. Eso es control sutil, el que viene desde dentro de nosotros, desde dentro de las personas y de los equipos. Parte de ello es el control por amor en el que hacemos las cosas por amor a nosotros mismos, dejando atrás todo aquello que nos hace infeliz y focalizandonos en poner la energía en lo que nos hace feliz.

Los equipos autoorganizados no están libres del control de la gerencia ni tampoco de la influencia del sistema. Las primeras referencias a Scrum fueron claras acerca de ello en "The New The New New Product Development Game" de 1986 donde Takeuchi y Nonaka escriben que el control sutil es coherente con el carácter de autoorganización de los equipos de desarrollo. La responsabilidad de un equipo ágil trata de autoorganizarse en torno a los retos y dentro de los límites y limitaciones impuestos por gerencia. La responsabilidad de gerencia es poner los retos apropiados y eliminar los obstáculos a la autoorganización de los equipos ágiles.

Scrum implica responsabilidad y compromiso, y eso se consigue en los equipos ágiles, los que construyen y están en las trincheras, cuando se les da la responsabilidad de determinar las historias de usuario que entran en la pila de sprint.

Si por ejemplo hay 10 historias de usuario por construir, se le dice al equipo que elija las que honestamente cree que puede construir en un entorno correcto en las próximas dos semanas, y elijen 5 por ejemplo ¿no darán todo por hacerlo bien? Cuando somos nosotros mismos quienes decidimos cuanto y como vamos construir nos duele mucho cuando las cosas se tuercen, y trataremos de hacer todo lo posible por cumplir con nosotros mismos: eso es fruto del control sutil.

En los equipos ágiles, en los que el objetivo es común y los fracasos y éxitos son compartidos, se suma la peer pressure, la presión que sentimos cuando uno de los miembros no se siente a la altura del equipo, del que siente que forma parte y que son sus compañeros de viaje a muerte.

Equipo: uno para todos, todos para uno - cortesía de Pixabay

Uno de los problemas que tenemos en nuestra cultura empresarial, en la que gestionamos proyectos en que creamos equipos para cada proyecto, es que al inicio realmente no tenemos un equipo, tenemos un grupo de personas susceptibles de ser equipo. Con el entorno y acompañamiento correctos la naturaleza humana llevará a formar equipo, las personas nos gusta, hasta diría que necesitamos, formar equipo.

En un equipo ágil de verdad cada miembro se siente acompañado, siente que aporta, tiene absoluta confianza en los demás, siente que va en el mismo barco que los demás, sabe que le apoyaran en sus equivocaciones, igual que él apoyará a los de los demás... es lo que también se llaman equipos de excelencia o tiger teams... y el control que les aplica es el control sutil.