¿Cómo crecer e incorporar nuevos equipos en compañías maduras en Scrum?

Hace unos días participé en un curso de SAFe® (Scaled Agile Framework), y mientras tomábamos el café estuvimos hablando sobre cómo incorporar nuevos miembros y equipos a una compañía ágil. La idea es crear huecos en los equipos existentes sacando un miembro de cada uno de ellos para formar con estos un equipo nuevo, para después incorporar en esos huecos nuevos miembros. De esta manera el impacto de estos nuevos miembros se mitiga y el aprendizaje y adaptación a la compañía se maximiza. El nuevo miembro se encuentra directamente situado en un equipo con amplia base de conocimiento y que conoce perfectamente el marco con el que trabaja la compañía, por tanto su curva de aprendizaje está maximizada. Una vez rodados se puede volver a componer los equipos originales, quedando el equipo nuevo perfectamente adaptado e integrado en la compañía.

Sala con varios equipos trabajando en un mismo producto
a modo de Agile Release Train

En nuestro entorno TI en España, dónde impera la subcontratación de equipos y proyectos a consultoras, este sistema permite absorber y formar rápidamente a los equipos nuevos, a la vez que filtra a "miembros de equipo" que no tienen cabida en Scrum. Me refiero a jefes de proyecto y gerentes desconocedores de Scrum y que en ocasiones se pueden ver sentados junto a "sus" equipos, y que bajo la perspectiva ágil resultan en verdaderos impedimentos, sobre todo para la autoorganización y autogestión del equipo. El hecho de mezclar personas de diferentes consultoras en un equipo tiene por tanto una parte positiva, eso sí, sólo funciona si la compañía cliente es ágil y lidera el desarrollo de sus productos.

Yo era reacio a la creación de equipos por personas de diferentes consultoras, yo lo había vivido bajo una perspectiva waterfall. Lo que acabó ocurriendo es que se formaron 3 jerarquías con intereses diferentes, lo que resultó en un verdadero caos: jerarquía del cliente hacía los externos que están en sus dependencias, jerarquía de la propia consultora y jerarquía interconsultoras. Siempre ocurre que hay consultoras con más peso o más ambición que intentan destacar y crean muros entre las personas de diferentes consultoras. Bajo la perspectiva de Scrum, la solución de equipos con personas de diferentes consultoras, conocedoras y practicantes de los valores ágiles, es una solución que funciona, y resulta muy compacta a interferencias exteriores. Añadir que no deben de existir diferencias entre personas de diferentes consultoras, ni entre externos e internos, y se debe de velar por la continuidad y motivación de todos ellos.

Mis agradecimientos a Marc Florit por darme esta nueva perspectiva de equipos multiconsultora :-)