jueves, 15 de febrero de 2018

¿Un Scrum Master cómo cuida de la autoorganización en el equipo?

Ante una necesidad de sistema autoorganizado, como la de colgar
unos tableros, simplemente lo hacemos de forma emergente
Los seres humanos estamos programados genéticamente para ser autoorganizados. Cuando las personas nos juntamos, y nos sentimos libres, buscamos de forma automática el autoorganizarnos, el encontrar nuestro sitio dentro del grupo o equipo desde el cual poder aportar al sistema.

Por ejemplo, si nos juntamos media docena de parejas un fin de semana en una casa rural, nos autoorganizaremos de forma natural asumiendo las tareas necesarias para que todo funcione.

En la fase de formación (forming), cuando se forma un equipo nuevo, o cuando rotan algunos de sus miembros, este necesita roles para que el sistema sea operativo, y se producen vacantes de lo que llamamos roles externos. La incoherencia nos duele a los seres humanos, así que el impulso del cerebro humano en búsqueda constante de coherencia hace que de forma automática los miembros del equipo vayamos asumiendo esos roles externos.

Los roles externos son las funciones ejecutivas necesarias para que pueda funcionar el sistema, suelen ser responsabilidades que cubren las tareas requeridas para que el equipo pueda operar de forma fluida. Ejemplos son los tres roles de Scrum:
Así como lo son los roles dentro del equipo:
  • Maquetador
  • Analista
  • Desarrollador
  • Tester
  • ...
Una vez cubiertos los roles externos, aparecen las vacantes de los roles internos, estos son los que mantienen el funcionamiento emocional del equipo, el que autoregula la relación. Ejemplo de roles internos son:
  • Iniciador (del cambio, del conflicto...)
  • Cuidador (cuida del equipo)
  • Perturbador (señalan la necesidad de cambios)
  • Pacificador (suaviza la situación cuando se pone complicada)
  • Abogado del diablo (cuestiona decisiones, es excéptico)
  • Líder (en alguna disciplina)
  • Gracioso (payaso o chistoso)
  • ...
Los equipos requieren todo tipo de roles, hay tanta diversidad
como equipos - cortesía de Pixabay
Los roles internos no tienen que ver con las funciones de cada miembro, están asociados al equipo y todos pueden ocupar cualquiera de ellos. Suelen estar polarizados en polos opuestos, en miembros que asumen el rol de cada uno de polos, y ambos son necesarios para el funcionamiento de la relación. Si emerge un pertubador suele emerger un pacificador, y ambos ponen equilibrio emocional al equipo.

Los problemas de roles en los equipos en los que un Scrum Master debe de intervenir se suelen producir cuando una persona se convierte en sinónimo de un rol, especialmente de un rol interno. Por ejemplo, en una relación sana el rol de iniciador de un conflicto lo van ocupando diferentes miembros, si siempre fuera la misma persona es que hay una disfunción a tratar. Hay que prestar especial atención a esta disfunción en la etapa de asalto (storming) del equipo, en esta etapa es donde el Scrum Master ha de estar más alerta para tratar las emociones del equipo y así potenciar y acelerar la autoorganización.

Como Scrum Masters, o coaches ágiles, o unos apoyados por los otros, debemos de ayudar a todos los miembros a reconocer y respetar la importancia de cada uno de estos roles. Si un rol está, es que el equipo lo necesita, y una vez comprendido esto es más fácil negociar sobre como ocuparlo.

Podemos identificar 4 disfunciones principales tanto de roles externos como internos:
  • Náusea de rol: un miembro está harto de representar siempre el mismo rol. Como coaches hemos de educar al equipo para que comprenda que los roles son funciones y no personas, y luego buscar flexibilidad en el equipo para ocupar el rol.
  • Confusión de rol: los miembros no tienen claro qué rol interpretar. Como coaches hemos de facilitar a través de preguntas, acuerdos, debates... el desenmarañar y clarificar quién hace qué.
  • Necesidad de roles nuevos: ocurre un cambio en el equipo o en la organización y el sistema requiere de un rol nuevo que hay que ocupar. Como coaches hemos de normalizar, explicar que es normal que en una situación de cambio el sistema requiera de roles nuevos, y luego ayudar al equipo a desarrollar el nuevo rol.
  • Rol mal interpretado: el miembro que ocupa un rol no lo hace bien, o el rol está obsoleto y el miembro persiste en algo que ya no tiene sentido. Como coaches hemos de destacar si el rol es funcional, si lo es, es que el sistema lo necesita, y después ayudar al equipo a interpretar el rol.

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