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| El autor posando como líder lean-ágil :-) |
Para responder a la pregunta de cual es un comportamiento adecuado desde la perspectiva ágil me viene como anillo al dedo haber pasado por un curso de SAFe® reforzado por uno de Management 3.0, ya que en ambos se describe, entre otros, cuáles han de ser las habilidades de los directivos para la gestión ágil de una compañía.
El perfil de directivos ágiles ha de ser el de líderes con habilidades sociales que desarrollan a las personas a su cargo y están focalizados en el pensamiento sistémico, donde estos marcan la estrategia y son resolutores de problemas, piensan y actúan a largo plazo, toman la perspectiva del sistema desde el todo y son removedores proactivos de impedimentos. Una de sus funciones principales es ser buenos comunicadores para comunicar los problemas que hay que resolver y el porqué. En definitiva, como comenta Cristina Ramos en su artículo sobre los decálogos del líder ágil, un facilitador del flujo.
Lean Thinking nos dice que los directivos lean deben de tener el compromiso de invertir continuamente en sus empleados y promover una cultura de mejora continua, su esencia es:
Y recordemos a Carl Buechner:
Sólo los directivos pueden hacer posible el cambio:
Desbloquear la motivación intrínseca de los trabajadores es comprender que las personas que ficha una empresa vienen motivadas y simplemente se trata de poner el foco en crear un entorno que los mantenga motivados. Una clave está en hacer que las personas piensen y se focalicen en problemas reales, y darles el espacio para que los resuelvan. Hay que confiar en las personas, eso las hará autónomas y motivadas. Junto a la autonomía y a la autoorganización hay que darles los recursos necesarios para que puedan realizar su trabajo, y aire para poder absorber la variabilidad y las sorpresas de su día a día.
Descentralizar la toma de decisiones resulta en centralizar las decisiones estratégicas y poner la toma de las demás decisiones, que suelen ser frecuentes, allí donde está la información. La toma de decisión impacta directamente en el flujo de trabajo, toma de decisión en el lugar equivocado provoca demora y por tanto va en contra del flujo.
Y ligado con esto, resaltar que en Agilidad la base para determinar el sueldo o salario de los trabajadores debe de ser según la capacidad de toma de decisiones, y no según la capacidad para cumplir ordenes.
Miguel, mi jefe, le dijo un día a un gerente de la empresa que estaba cocheando:
"Un directivo ágil no debe de crear reglas,
debe de crear restricciones"
El perfil de directivos ágiles ha de ser el de líderes con habilidades sociales que desarrollan a las personas a su cargo y están focalizados en el pensamiento sistémico, donde estos marcan la estrategia y son resolutores de problemas, piensan y actúan a largo plazo, toman la perspectiva del sistema desde el todo y son removedores proactivos de impedimentos. Una de sus funciones principales es ser buenos comunicadores para comunicar los problemas que hay que resolver y el porqué. En definitiva, como comenta Cristina Ramos en su artículo sobre los decálogos del líder ágil, un facilitador del flujo.
"Sólo dirección puede cambiar el sistema,
si la dirección no tiene mentalidad ágil, la compañía no ejecutará Agilidad"
si la dirección no tiene mentalidad ágil, la compañía no ejecutará Agilidad"
Lean Thinking nos dice que los directivos lean deben de tener el compromiso de invertir continuamente en sus empleados y promover una cultura de mejora continua, su esencia es:
"Building people, then building products"
Y recordemos a Carl Buechner:
La gente olvidará lo que digas y hagas,
pero nunca olvidarán como les has hecho sentir"
Sólo los directivos pueden hacer posible el cambio:
- Mostrando y formando en los valores, principios y prácticas Lean, Agile y pensamiento sistémico.
- Proveyendo a los equipos metas desafiantes, inspirando y alineando con la misión de la compañía.
- Creando un plan de negocio que funciona.
- Refactorizando la compañía: eliminando deuda organizacional como los silos funcionales y las barreras para el flujo.
- Proveyendo todos los recursos que los equipos necesitan.
- Participando constantemente en la resolución de problemas y la eliminación de los impedimentos.
- Conociendo la velocidad de los equipos.
- Eliminando desperdicio - eliminando deuda técnica.
- Responsabilizando a los Propietarios de Producto del valor entregado por punto de historia.
- Responsabilizando a los Scrum Masters de la mejora continua del proceso y la felicidad de los equipos.
- Responsabilizando a los equipos de desarrollo de incrementar la calidad y reducir la deuda técnica.
- Empoderando a los trabajadores desbloqueando su motivación intrínseca y descentralizando la toma de decisiones.
- Construyendo con proveedores y clientes relaciones efectivas a largo plazo.
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| Responsabilidades de los directivos ágiles para que Scrum cumpla con CMMI nivel 5 - diapositiva de Jeff Sutherland |
Descentralizar la toma de decisiones resulta en centralizar las decisiones estratégicas y poner la toma de las demás decisiones, que suelen ser frecuentes, allí donde está la información. La toma de decisión impacta directamente en el flujo de trabajo, toma de decisión en el lugar equivocado provoca demora y por tanto va en contra del flujo.
Y ligado con esto, resaltar que en Agilidad la base para determinar el sueldo o salario de los trabajadores debe de ser según la capacidad de toma de decisiones, y no según la capacidad para cumplir ordenes.
Miguel, mi jefe, le dijo un día a un gerente de la empresa que estaba cocheando:
"No me importa lo que haga Alex,
lo que me importa es que siempre esté allí donde más valor aporte"
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