¿Cómo solucionar el impedimento de los "Travelers"?

Impacto de un "Traveler" en un equipo - Cortesía de Pixabay

Es habitual escuchar nuevos "roles" como Agile Master, Agile Link y Agile Ambasador, roles que en realidad representan un rol disfuncional del Scrum Masters o del coach ágil. Quiero decir disfuncional en el sentido de que sus valores, responsabilidades y empoderamientos son parciales con respecto a los valores y principios de la Agilidad. 

Me llamó mucho la atención el término "Traveler" cuando este se refiere a esas personas miembros de equipos que pertenecen a porcentajes a varios equipos y saltan con la lengua fuera de uno a otro. Quizá el supuesto "rol" haya nacido como una disfunción del concepto de Traveler en el contexto de la polinización cruzada.

Scrum propone claramente miembros de equipo dedicados al 100% y evitar compartirlos en más de un equipo. El hecho de tener miembros de equipo que tengan que repartir su esfuerzo en varios equipos provoca que las estimaciones y las horas disponibles dejen de ser confiables. En cuantos más equipos tenga que participar una persona, más tiempo perderá en cambiar de contexto, y en más eventos recurrentes de Scrum (planificaciones, diarias, refinamientos, revisiones y retrospectivas) deberá de participar quedándole un tiempo muy limitado para hacer su trabajo.

Además resulta que, tal como describen James Shore y Shane Warden en su libro "The Art of Agile Development (2007)", según la perspectiva emocional "... los trabajadores parciales no se vinculan con sus equipos, a menudo no están cerca para escuchar conversaciones y responder preguntas, hecho que impacta fuertemente su trabajo y sus tareas, provocando que se incurra en una penalización oculta significativa".

Puede ser frustrante para la persona tener dos o más objetivos, puede que éstos entren en conflicto por intereses divergentes de los Propietarios del Producto o los jefes directos. También es frustrante cuando los objetivos de diferentes equipos los hayan de cumplir al 100% y eso no fuera alcanzable: si la persona se queda en un equipo más de su porcentaje de tiempo por las razones correctas, estará penalizando al otro equipo, al que no tiene la culpa... y eso genera mucho estrés que bloqueará a la persona.

La existencia de este tipo de "Travelers" probablemente indique pensamiento tradicional en términos de proyectos donde varios jefes de proyecto necesitan de un mismo recurso. 

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La primera opción es tratar la disfuncionalidad como un impedimento e intentar cuantificarlo en dinero (porque ese es un idioma que todo manager entiende). Intentar medir el tiempo que el equipo pierde debido al cambio de contexto en las tareas, pidiéndole a los desarrolladores que den una estimación al respecto. Ellos lo saben muy bien, lo viven día a día. Sabemos que con cada equipo en que participe una persona de forma parcial ¡se reduce la productividad en promedio un 20% de todo el equipo! Una vez que tengamos algunos números hemos de hacerlos transparentes a managers y compañía y mostrarles el coste por no tener miembros de equipo dedicados al 100%. Si una persona tiene que ser compartida por varios equipos eso probablemente sea una señal de que necesitamos contratar otra persona con esas habilidades.

Otra opción, cuando se trata de un especialista en algo muy concreto y necesario en más de dos proyectos a la vez, es considerar tratarlos como consultores, mentores y capacitadores para el resto de los equipos. En lugar de incluirlos como parte de un equipo de desarrollo la idea es compartirlos entre varios equipos para apoyar y ayudar en tareas específicas y a la vez formar a otros miembros en cada equipo.

Y como última opción podemos escalar los equipos a una tribu o tren (ART). Lo interesante de las tribus es que todos los equipos que la forman tienen un objetivo común y una pila de producto común, con lo que estamos fomentando el alineamiento en una sola dirección y la colaboración por encima de los intereses individuales de los equipos. En la planificación trimestral (PI Planning), cuando los equipos planifican en paralelo los siguientes tres meses, lo harán basándose en los recursos existentes, y si hay necesidad de un especialista en varios equipos, ellos, los miembros de los equipos, los que van a hacer el trabajo, van a encontrar soluciones con las que todos se sientan comprometidos. Estas soluciones pueden materializarse en unos planes coordinados para las intervenciones del especialista, además de incluir actividades de formación y capacitación por parte del mismo, que aunque no se sienta parte de un equipo se siente parte de la tribu.