¿Cómo crear equipos ágiles?

A semejanza de como se forman los equipos en un meetup,
la autoorganización es la forma óptima de creación de equipos

Esta es una pregunta recurrente tanto en mis acompañamientos como coach ágil así como en mis clases; hay mucha curiosidad sobre como crear de forma óptima los equipos que hayan de trabajar en uno o varios productos y decidir qué persona pertenece a qué equipo.

Tradicionalmente un manager o un jefe de proyecto se basa en una skill matrix (matriz de habilidades) para crear su equipo. Una matriz de habilidades es una tabla que muestra el dominio de las personas en habilidades y conocimientos específicos, así como su interés en trabajar en determinadas tareas utilizando estas habilidades y conocimientos. Este tipo de herramienta tiene en cuenta toda la información visible externa, y los equipos ágiles óptimos e hiperproductivos requieren que se creen también en base a otros factores como intereses emergentes, motivaciones y valores, talentos no desarrollados, deseos, habilidades blandas...

Como en toda dinámica o evento de Agilidad, la forma de maximizar la colaboración e ir más allá de los métodos tradicionales es resolver la complejidad con complejidad; lo que quiere decir que para resolver problemas complejos hay que hacer que cada persona del grupo asociado trabaje su parte desde su perspectiva, y a la vez tenga el máximo interés en colaborar y compartir con los demás. Resaltar que ese es uno de los mayores retos de las compañías actuales; aplicar System Thinking y crear el entorno, las estructuras y las métricas que pongan el interés de las personas en la colaboración.

Resolver complejidad con complejidad en la creación de equipos quiere decir que sea el propio grupo de miembros los que crean los equipos, y permitir que el grupo se autoorganice y se divida en equipos. Las mejores decisiones sobre quién y cómo trabajar juntos para lograr incrementos de valor solo las pueden tomar los miembros de equipo involucrados en el trabajo.

Como managers deberemos de proporcionar las pautas adecuadas y ayudar a promover la autoorganización, la creatividad y la resolución de problemas. Para ello podemos reunir a los miembros involucrados, explicarles el objetivo de la iniciativa, los usuarios específicos y sus objetivos, exponerles la visión y los objetivos de nuestros productos y cómo pensamos asegurar el éxito. Antes de la actividad de creación de equipos hemos de indicarles que deben tratar de equilibrar las habilidades y la experiencia, y que como líderes brindamos en todo momento toda asistencia que sea necesaria. La transparencia ayudará a aquellos dentro y fuera del equipo a ajustarse en consecuencia para mantenerse alineados en esa dirección.

La mejor actividad que he vivido para formar equipos es la Big Room Planning, PI Planning en SAFe® o Sprint Planning 1 en LeSS. En este evento de planificación se exponen las funcionalidades a construir, probablemente en forma de epics, y los miembros de los futuros equipos se deciden individualmente por una de las funcionalidades y se quedan situados debajo o frente a la misma para formar equipo con otros miembros interesados.

Básicamente visito todas las funcionalidades y me quedo en la que me "mola" e intento formar equipo con otros miembros que les "mole" construir esa funcionalidad. Por supuesto el equipo nuevo ha de tener todas las habilidades necesarias para construir esa funcionalidad, y no hay nadie mejor que los que van a hacer el trabajo para saberlo. A veces hay que reclutar a alguien con una habilidad específica, a veces alguien tiene que ir a otro equipo porque ya están cubiertas todas las necesidades para construir la funcionalidad. En un ambiente de colaboración eso no es un problema, hoy por ti, mañana por mi.

De esta manera se forman equipos óptimos y motivados, también ocurre que con cada planificación a lo largo del tiempo se reconfiguran los equipos de forma natural:

• Se crean los mejores equipos posibles para las funcionalidades dadas
• Se tiene en cuenta los deseos e intereses emergentes de los miembros, por tanto se crean equipos basados en el talento de sus miembros
• Se difunde el conocimiento y se crean perfiles tipo "T"
• Se fomenta la unidad tribal y la inteligencia colectiva

Podemos pensar que esta forma de crear equipos requiere cierta madurez, cosa que es cierta, pero no a nivel de los miembros de los equipos, esto casi les sale de forma natural, sino a nivel de los managers y líderes que han de tomar una mentalidad ágil, confiar en sus empleados y crear y apoyar un entorno que fomente el pensamiento y la colaboración.

Recuerdo que en una PI Planning en un entorno recién incorporado a la Agilidad, en el tablero de dependencias dos equipos habían marcado una dependencia con una cuerda totalmente vertical. Esto aparentemente significaba que un equipo iba a resolver la dependencia a la vez que el equipo bloqueado hiciera su parte, y eso no estaba bien, primero dependencia y luego la parte dependiente. Así que les pregunté y me dijeron: "No Alex, hemos decidido crear un equipo temporal para esa funcionalidad y trabajar juntos" con lo que ¡eliminaron la dependencia y los riesgos asociados!