En algunas realidades de compañías que vivo seguimos intentando conciliar dos mundos con objetivos divergentes: los proyectos cerrados, que se focalizan en cumplir con el alcance, coste y tiempo, y la entrega incremental de valor con Scrum.
Llegada la PI Planning les pedimos a los equipos crear un plan a partir de una mezcla de requisitos de proyectos cerrados y elementos de una pila de producto.
La regla que definimos para ello parecía simple y de sentido común:
- Planificar todo el trabajo proveniente de los proyectos
- Rellenar con elementos de la pila de producto hasta que se haya agotado la capacidad
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| Sobrecarga en cada una de los sprints |
- Un equilibro de lo planificado con la capacidad del tren (ART)
- Identificación y resolución inicial de dependencias entre equipos
- Una visión sistémica y factible de todo el trimestre, visión que antes no teníamos
- Al conocer los requisitos de los proyectos antes podíamos efectuar una mejor preparación previa
Esperábamos que si hubiera más carga que la capacidad del tren proveniente de los proyectos, el plan se limitara a los elementos de los proyectos que fuera posible construir.
La realidad fue muy distinta. Las personas nos comportamos como nos miden; los equipos, aunque tuvieron la consigna de no sobrecargase, se sobrecargaron con el ánimo tradicional de "que hay que trabajar en todo lo que nos piden en un proyecto". En la imagen de la derecha vemos un ejemplo real, todos los sprints están sobreacargados, por ejemplo una carga de 55 puntos de historia cuando la capacidad es 46, ¡179 cuando la capacidad es 33!...
Las disfunciones que detectamos en la "PI Planning" fueron:
- Los elementos provenientes de proyectos cerrados eran muchos mas que los de la pila de producto
- La cultura de los "Propietarios de Producto" fue algo así "hay que cumplir con todo lo de los proyectos"
En conclusión no podemos dar objetivos divergentes (la de los proyectos cerrados y la de entrega de valor) a los equipos. Quizá podamos incluir algún proyecto menor en la PI Planning, quizá sea inevitable, pero la mentalidad de una compañía que quiera ser competitiva en el mercado y focalizarse en la entrega de valor, tiene que basarse en los valores y principios Lean-Agile.
Para cerrar el post quiero añadir que el segundo día de la PI Planning fue un infierno. La consigna de no sobrecargarse siguió siendo válida, aunque la de terminar los proyectos también... con lo que los equipos replanificaron para sobrecargarse de nuevo. Al cabo de tres meses tuvimos una lectura interesante y positiva: el hecho de haber realizado una PI Planning y haber "implementado SAFe®" provocó que con solo una entrega del 43% de los puntos de historias planificados, entregamos un ¡91% de valor!
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