¿Cual es la transición del comportamiento hacia un coach ágil?

De dirigir... - cortesía de Pixabay

Aquellos que provenientes de cargos tradicionales quieran incorporarse al rol de coach ágil deben de cambiar sus comportamientos de jefes o consultores a comportamientos de coach. En primer lugar han de alinearse con la primera directiva de Kerth y creer firmemente en ella:

Independientemente de lo que sabemos ahora,

creo firmemente que todo el mundo ha hecho el trabajo lo mejor que podía, teniendo en cuenta lo que sabía en ese momento, con sus habilidades y capacidades,

los recursos que tenía disponibles en ese instante

y adaptándose a la situación en cuestión.

... a guiar - cortesía de Pixabay

A partir de ahí los principales cambios de comportamiento necesarios se pueden resumir en la siguiente tabla que nos puede servir de guía:

• De coordinar contribuciones individuales a hacer coaching del equipo completo para potenciar su colaboración.
• De actuar como experto a ser un facilitador.
• De conducir hacía un objetivo específico a estar muy involucrado en el desempeño general del equipo.
• De dirigir a guiar y permitir que el equipo encuentre su propio camino.
• De saber la respuesta a preguntar al equipo por la respuesta.
• De hablar sobre deadlines y opciones técnicas a poner el foco en la entrega de valor de negocio.
• De dirigir en lo correcto a base de decisiones propias a hacer lo correcto para el negocio en ese mismo momento.
• De arreglar problemas antes que ayudar a otros a resolverlos a facilitar talleres de resolución de problemas con los equipos.

¿Cuál es un buen nivel de "cumplimiento" de un sprint?

En Estados Unidos, en Europa en los países nórdicos, en Inglaterra, y en otros países del mundo, las entrevistas de trabajo se focalizan en el mayor fracaso que haya podido tener el candidato. Haber superado un fracaso significa necesariamente haber aprendido y por tanto tener experiencia real; hacer las cosas bien probablemente no signifique más que eso, haberlo hecho bien sin haber arriesgado nada y sin haber hecho nada excepcional.

En España en las empresas tradicionales celebramos el haber llegado al 100% del trabajo marcado; con mentalidad ágil y pensando en resultados y beneficios para nuestros clientes, lo que queremos es ir mucho más allá del 100%, y lo queremos hacer con menor esfuerzo y poniendo toda nuestra energía en lo que tiene valor y a través ciclos de mejora continua.

Antes que nada recordemos que cuando hablamos de nivel de cumplimiento en Agilidad hablamos de cumplir con el objetivo del sprint, no con las historias de usuario de la pila de sprint.

Cuando los equipos en planificación definen su objetivo del sprint generan un sentimiento de compromiso en base a un reto excitante, que les guíe e inspire a llegar mucho allá y les haga hacer cosas excepcionales.

Bajo esta perspectiva un buen nivel de cumplimiento está alrededor de un 60% a un 80% de los objetivos marcados, y esto ocurre con el objetivo del sprint y en los objetivos trimestrales, como son los OKR en un ambiente de escalado.

Si nuestro foco es cumplir al 100% no vemos las grandes ideas

Equipos que llegan a sus objetivos y OKRs al 100% significa que no ven lo que ocurre a su alrededor, están ciegos a las buenas ideas, por tanto sus objetivos son mediocres y no son lo suficientemente retantes!!! Si nos basamos en OKRs retantes que cumplimos al 60-80% ocurrirá que los equipos harán cosas excepcionales y ocurran la innovación y la mejora continua, y recordemos que para ser competitivos hoy en día necesitamos adaptarnos e innovar continuamente.

Esto ocurre en empresas cuya gerencia proporciona un objetivo general y una dirección estratégica a través de una visión sólida, con un mínimo de planes específicos de trabajo o proyecto, con requisitos desafiantes y un alto grado de libertad en cuanto a cómo los equipos cumplen con los requisitos.

Empresas con equipos que cumplen al 100% simplemente hacen cosas mediocres, y equipos que están al 120%, hay jefes que se vanaglorian de ello, significa que esos jefes no saben lo que hace su gente, y que sus equipos simplemente están sumidos en un salto de mata constante.

¿Hay alguna dinámica que muestre la importancia de la holgura o aire en los sprints?

Vaso al 80%, se transporta bien

Una de las cosas más complicadas de transmitir es la necesidad de holgura o aire en la carga de trabajo, también conocida como slack time, que consiste en no cargar nunca un sprint al 100% y entender que una productividad del 80% es una productividad muy alta.

Cuando hablo del tema salen argumentos como que es mejor que los equipos tengan trabajo a mano por si acaso se quedan sin... trabajo que al final hace ruido y todo el mundo espera que también se entregue. Son argumentos cargados por nuestra cultura tradicional en la que la cantidad de trabajo entregado, y no el valor entregado, importa.

Vaso al 100%, al transportarlo
se derrama el agua y hay que
limpiar (retrabajo)

Recuerdo un candidato a coach ágil que me decía que no "creía" en la iteración IP que marca el marco de SAFe, una iteración cuyo nombre deriva de "Innovation & Planning" que no se planifica y que permite que la cadencia de entrega de valor sea posible... lo gracioso es que cuestionaba las lecciones del marco de SAFe del que pretendía certificarse.

He trabajado con equipos utilizando esa holgura o aire, y otros sin, siempre veo el mismo patrón; los que no tienen holgura no consiguen encontrar un ritmo de entrega sostenible, cada fin de sprint es como una pequeña crisis de fin de proyecto.

Eelco Rustenburg, un gran trainer, hace una dinámica muy simple, y que puede entender todo el mundo, con la que muestra la importancia de no cargar al 100% los sprints. Consiste en dos partes:

1. Transportar un vaso lleno de agua al 80% de un extremo de la clase al otro extremo
2. Y después transportar un vaso completamente lleno

Hasta podríamos experimentar la dinámica de forma mental, todos hemos transportado con nuestras manos vasos con agua u otra bebida. Un vaso al 80% se transporta rápido y sin derramar, un vaso al 100% se transporta lento y con mucho cuidado, y siempre hay un accidente en el camino y se produce un derrame. Desde el punto de vista del flujo es mucho mejor llenar vasos (sprints) al 80% y que haya un buen ritmo, que avanzar tortuosamente con vasos (sprints) completamente llenos. Con un vaso al 100% además se produce retrabajo; hay que sacar la bayeta y limpiar las gotas de agua derramada... quizá así podamos entender lo caro que sale ese 20%. Los tiempos medios que hemos experimentado son 36 segundos con un vaso al 100% versus 8 segundos con un vaso al 80%!!!